[1] El término ABC fue utilizado por primera vez en un estudio piloto de John Deere Component Works. Además existen otras aplicaciones mundialmente reconocidas por su éxito como son: Works Schrader Bellows, Tektronix: Portable instruments División, Siemens Electric Motor Works, Rank Xerox, IBM, Hewlett Packard,General Motors, Hewlett-Packard (División Rosenville Network), Siemens, General Dynamics (División Fort Worth), entre otras.
[2] Kaplan, Robert S.; Robin Cooper. Capítulo 12 “El ABC en las empresas de servicios”. En “Costo y Efecto”. Barcelona: Editorial Gestión 2000 S. A., 1999, pp.: 229-250.
[3] Ripoll Feliu, Vicente M. y Carmen Tamarit Aznar. “ Las investigación en sistemas de costos basados en las actividades: período 1986-1994 ”. Actualidad Financiera. España. /s. n./, No. 12, diciembre 1996, pp.: 1059–1069.
[4] Sánchez Rebull, M. Victoria. “La propuesta ABC aplicada al sector hotelero”. Tesis doctoral dirigida por el DrC. Rocafort Nicolau, Alfredo. España: 2002, pp.: 101-150, realizan un análisis del Sistema ABC en cada una de las entidades relacionadas en esta área por Ripoll y Tamarit.
[5] Leonie, L. “Teoría Hotelera”. México 22, D.F.: Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. 1982. /s.p./.
[6] Lattin, Gerald W. “Administración Moderna de Hoteles y Moteles”. México: Editorial Trillas, S.A. 1975. /s.p./.
[7] Sánchez Rebull, M. Victoria (2002), ob. cit., pp.: 191-213.
[8] Se entiende por experto, tanto al individuo en sí como a un grupo de personas u organizaciones capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un problema en cuestión y hacer recomendaciones con un máximo de competencia, Sánchez (1984).
[9] Goicochea Hansen, D. “Multiobjetive Decisión Analysis with Engineering and Business Aplications”. New York : John Wiley and Sons, 1982, pp.: 217-258.
[10] Sánchez, E. “Aplicación del método experto en los algoritmos examinador para un SAE”. Revista de Investigación de Operaciones. La Habana: /s.n./, V(2), 1984, pp.: 31-43.
[11] García H., R. y L. Cuétara S. “Métodos para la Toma de Decisiones en la Gestión Empresarial”. Brasil: Universidad Federal de Acre. Segunda Edición,1996, pp.: 173-196.
[12] Software Decisoft Versión 1.0. Elaborado por Ernesto Quiñónez Puentes y Rónel Álvarez Rodríguez. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. 2000.
[13] Brainstorming: es el método de la tormenta de ideas o tormenta cerebral. Su surgimiento se le atribuye a Osborn, quién en 1938 lo utilizó para reflexiones en grupo. Para su utilización se requiere de un grupo de participantes capaces de aportar soluciones al problema que se estudia, guiados y estimulados eficazmente por un facilitador y auxiliado por uno o más registradores.
[14] Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades interrelacionadas, caracterizadas por entradas y salidas, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Además, los procesos deben satisfacer los requisitos de los distintos grupos de interés de la empresa, Trischler, 1998.
[15] Procesos relevantes: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización (Amozarrain, 1999).
[16] Se entiende por sistema a la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada (Amozarrain, 1999).
[17] Procesos Operativos o Claves: destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar un servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directivos funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos (Zaratiegui, 1999).
[18] Procesos estratégicos o directivos: destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto (Zaratiegui, 1999).
[19] Procesos de Soporte o Apoyo: no están directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos (Zaratiegui, 1999).
[20] Es una técnica de abstracción que propicia enriquecer el entrenamiento de los procesos lógicos del pensamiento, así como el desarrollo de la percepción analítica y el lenguaje. Posibilita el análisis del objeto, hecho o fenómeno de forma integral, como un todo, y la valoración de sus partes.
[21] Los procesos prioritarios requerirán el concurso de procesos secundarios realizados de forma eficiente para desarrollarse con un alto nivel de rendimiento (Zaratiegui, 1999).
[22] Nogueira Rivera, Dianelys. “Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar el control de gestión en las empresas cubanas”. Cuba: Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Tesis Doctoral dirigida por el DrC. Medina León; Alberto y el DrC. Quintana Tápanes, Lázaro. 2002.
[23] Existe consenso en la literatura consultada Deming (1989); Harrington (1991); Trischler (1998); Zaratiegui (1999); Amozarrain (1999) en que los procesos y subprocesos tienen que garantizar que se cumplan los ciclos de: Plan (planificar), Do (hacer o ejecutar), Check (controlar, verificar) y Action (actuar).
[24] METAPLAN es un método desarrollado por Eberhard Schnelle para facilitar el trabajo en grupos y el análisis organizacional. Se basa en la presunción de que el tema objeto del cambio debe involucrar el análisis y la planificación de acciones futuras, para lograr eficacia en la fase de implementación. El enfoque consiste en una manera original de visualizar el problema, permitiendo y promoviendo que todos los asistentes examinen, discutan y elijan elementos útiles, y compartan alternativas y soluciones. http:www.netverk.com.ar/~gamdi/MEeDiab_Frame_V1/5Tecnicas_framework.htm [Consultada en: 25 noviembre de 2004]
[25] Kaplan, Robert S y Robin Cooper (1999), ob. cit., p: 111. Muestran y explican la diana de exactitud en costos, donde plantean que el objetivo debe ser tener el mejor sistema de costos, o sea, uno que equilibre el costo de los errores realizados a causa de estimaciones inexactas con el costo de medición.
[26] Es una técnica de abstracción que permite determinar la esencia del contenido objeto de estudio, cuyo objetivo es distinguir las propiedades esenciales entre las propiedades generales.
[27] Esta técnica de abstracción permite acostumbrar a los investigadores a la búsqueda, integración y expresión de las ideas que sustentan o fundamentan la veracidad o conformidad de juicios sobre un objeto, fenómeno, proceso natural o social. Tiene como finalidad principal desarrollar las capacidades argumentativas, contribuye a la asimilación consciente del conocimiento, permitiendo tomar una posición ante lo conocido, lo que resulta de gran eficacia para la formación de definiciones.
[28]Kaplan, Robert S. y Robin Cooper (1999), ob. cit., pp.: 161-163. Plantean que desgraciadamente con estos esquemas hay varios problemas: no poder definir consistentemente qué es lo que constituye una actividad con valor añadido o sin él.
[29] ABM: activity based management, o sea, administración basada en las actividades).
[30] Bimson, J. A. (1991). “Activity Accounting. An Activity-Based Accounting Approach”. Ed. John Wiley & Sons, Inc New York. Traducido al español en la obra del mismo autor (1995): “Contabilidad por actividades”. España: Marcombo. 2ª edición. Barcelona, p: 91.
[31] Nivel de actividad: se refiere al nivel de servicios brindados. Los diferentes costos se comportan de manera distinta según cambian los niveles de producción y cualquier evaluación de los costos a un nivel de actividad alcanzado debe tomar en cuenta estas diferencias de comportamiento.
Todos los análisis de los patrones del comportamiento de los costos deben ser considerados en términos de una escala especifica de niveles de actividad que se conocen con frecuencia como la escala apropiada de actividad. Una escala así por lo general abarca la escala normal de operaciones de la compañía. Una vez que se ha determinado esta escala de los niveles de actividades, es posible observar los diferentes valores para los diversos costos según cambian los niveles de actividad. Es posible que nunca se conozca el comportamiento del costo mas allá de la escala apropiada y no debe ser extrapolada de los niveles de actividades observadas sin considerar con cuidado la repercusión de las condiciones poco usuales que es probable ocurran en dichos niveles.
[32] Clasificación con respecto al nivel de actividad. Dentro de una escala apropiada, los costos pueden ser divididos en: costos fijos y costos variables. Los costos fijos que se definen como los costos que no fluctúan según cambia el nivel de actividad dentro de la escala apropiada. Los costos variables se definen como los costos que fluctúan directamente con los cambios en los niveles de actividad. No todos los costos serán variables o fijos por completo. Algunos se comportan como mixtos. Estos costos mixtos se elevan con el aumento en la actividad y pueden existir dos clases: costos semivariables y los costos escalonados. Ripoll, V. y T. Balada. “Manual de costes”. España: Gestión 2000, S. A., Barcelona, 2001, pp.: 69-71.
