El cambio de paradigmas organizacionales - Sobre el cambio paradigmatico

Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las necesidades humanas, planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada en “algo” (modelos, creencias) que asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que serán ciertos en sus consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: “Aunque algo sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias”.

“Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos como estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, esteriotipos que al asumirse como ciertos, nos resulta fácil adoptarlos, produciéndose una de las enfermedades organizacionales más graves denominada “parálisis paradigmática”, causada por el “efecto paradigma” que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como cierto.

Ejemplos de algunos paradigmas –para citar tan sólo tres muy visibles y de impacto negativo-:

·         La estructura piramidal intocable y paquidérmica, cuando el nuevo paradigma nos indica (teoría holandesa) que si la estrategia de servicio cambia, el organigrama debe cambiar, porque el organigrama es un medio y no un fin en sí mismo. “La estructura sigue a la estrategia” dicen los holandeses. El paradigma que equivocadamente ha estado rigiendo es: “La estrategia debe adaptarse a la estructura que tenemos”.

·         Las series en los puestos (Secretaria 1, Secretaria 2, Secretaria 3) atentando contra el trabajo en equipo y la solidaridad laboral, ya que ese sistema perverso de redactar las clases de puestos en forma fraccionada “educa” a la persona a ser egoísta, en contrasentido con la definición de la palabra “trabajo”: esfuerzo cooperativo entre personas para lograr objetivos y metas en condiciones de eficiencia y eficacia, con recursos escasos  para necesidades crecientes. No nos quejemos entonces de la conducta del personal, porque muchas veces la misma es producto del sistema en que la misma Institución lo tiene laborando.

·         Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por períodos tan largos, que comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya que lo normal es intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que todo cae para abajo, hasta que Isaac Nuewton se preguntó “por qué?” y descubrió la Ley de la Gravedad.

La época nos marca otro paradigma: vuelva anormal todo lo que se ha hecho normal, desacostúmbrese de la costumbre! El modelo alemán –confirmado por los japoneses- plantea períodos rotativos de cinco años en posiciones homólogas, considerando que ese es el tiempo máximo en que una Jefatura mantiene capacidad innovadora, y si la única constante es el cambio constante, el sistema organizativo debería propiciar la actitud de cambio. La cultura de la repetición alienante –influencia de la Revolución Industrial- no permite la reflexión y la duda sobre el mejoramiento continuo, ya que la repetición es contraria al mismo y a la condición pensante de los humanos.

Los paradigmas son tan fuertes que aprovechando actividades de gestión de cambio con Científicos Alimentarios y con Científicos de la Salud, realicé personalmente sendos experimentos sobre paradigmas, con los siguientes resultados:

Adquirí una figura humana desarmable en piezas de madera y ellos sin saber de que se trataba iban contestando –en su percepción- qué era la pieza que les mostraba, sin saber que era un componente de otras partes. Las respuestas: una aguja para arreglar redes de pesca, una peineta para el pelo, un chocolate, una ocarina (instrumento musical), algo para echarse viento. Yo puse la pieza en una sóla posición y nadie ni me pidió la pieza para examinarla ni nadie me pidió que la colocara en otra posición.

En realidad era la enagua o falda de la figura humana (una bailarina de ballet), cuyas otras yo partes las tenía tapadas.

Cuando inicié el experimento no puse ninguna restricción.

Acto seguido saqué otra parte y las respuestas eran diversas sin correlacionarlas con la figura humana. Sucesivamente ocurrió lo mismo con las demás partes, hasta que armé la figura.

Cuando pregunté la razón por la que nadie –a pesar de ser Científicos-me había pedido alguna parte para examinarla antes de emitir la opinión  o bien por qué no me habían pedido que la colocara en otra posición, las respuestas fueron: es que yo pensé que Usted no lo prestaba porque tenía la parte muy agarrada, es que pensé que como Usted es el Profesor era una falta de respeto pedírsela, es que no me pareció correcto pedírsela, es que Usted no dijo que podíamos pedirla. Cuando les repliqué que yo no había puesto ninguna restricción al experimento, entonces sonrieron, concluyendo que ellos mismos había creado reglas restrictivas propias y las asumieron como ciertas...inventándolos y haciéndolos realidad!.

Conclusión final: así se forman los paradigmas. Cada persona los hace realidad y la mayoría de las veces constituyen creencias, que pudiendo ser falsas –como en éste caso- sus consecuencias se volvieron verdaderas. Los paradigmas entonces no tienen que ser explícitos, ya que operan más implícitamente.