El cambio y el aprendizaje organizacional - El cambio en la organización

Hacer cosas diferentes, para el ser humano es algo cotidiano, puede ser involuntario, y hasta relajante. Analicemos entonces que sucede cuando una organización pretende hacer cosas diferentes, es decir afrontar el cambio. Este proceso es muy complejo y necesario para afrontar el entorno y adaptarse a él. Los agentes del cambio (administradores, consultores, miembros de la empresa…)  son los encargados de llevarlo a cabo en las organizaciones, éstos pueden enfrentarse a la resistencia al cambio tanto por la organización como por el personal.   

Las organizaciones están obligadas a desarrollarse frente a un entorno en el cual el cambio es constante, cambios favorables y desfavorables a la empresa y que no pueden ser modificados, sólo podrá actuar o adaptarse, en función de lograr competencia. Por esta razón el cambio debe ser planificado, lo que significa preparar a la organización o a la mayor parte de ella para adaptarse a los cambios significativos en las metas y dirección de la misma. Un cambio planeado no es sencillo, barato, o sin dolor. Es preciso que los trabajadores cambien sus costumbres o deroguen paradigmas, se elaborarían nuevas reglas  y procedimientos; pero existen tres razones, según Stoner (1990) [1], para emprender este cambio planificado:  

1.       Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización: La organización necesita tener contacto constante con el entorno, para satisfacer al cliente y lograr competitividad.

2.       Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: Si la organización es capaz de aprovechar estos cambios a su favor lograría competitividad

3.       La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno: La organización necesita de una estructura que favorezca al cambio para adaptarse de forma estratégica al entorno cambiante.

En la organización existen muchos factores que actúan para mantener el cambio en un estado de equilibrio: las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Al respecto Kurt Lewin (1951) [2] estableció un modelo conforme a la teoría del “campo de fuerza”, en la cual evidencia que todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción, las primeras ejercen presión hacia una dirección y las segundas en la dirección opuesta.  Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción, tal como lo muestra la siguiente figura:

La tendencia natural de toda persona humana es a ejercer presión, si queremos un cambio, sin embargo la tendencia, igualmente natural, del que la recibe es reaccionar contra la presión, es por eso que el modelo de este autor nos recuerda la necesidad de buscar las causas múltiples del comportamiento y no una causa única, según la figura las fuerzas del cambio irían hacia el nivel más alto de desempeño y para ello es necesario tener en cuenta el grado de presión de cada causa (las flechas indican el nivel de presión de cada fuerza), las fuerzas pueden ser de muchos tipos y el comportamiento o desempeño puede ser de un individuo, de un grupo o de una organización. Las organizaciones tienen fuerzas que impiden que el desempeño descienda demasiado y fuerzas que impiden que aumente en exceso, lo que significa que existe un equilibrio. Por tanto, los programas de cambio planeado tienen como objetivo, eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.  

Las fuerzas restrictivas (fuerzas tendientes a mantener el status quo) son de especial interés puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales, tienen la mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado, podríamos agrupar estas fuentes de resistencia en tres clases generales: la cultura organizacional, los intereses individuales y las percepciones de metas organizacionales y estratégicas.  Estas fuentes de resistencia generalmente no se encuentran a simple vista en la organización pues constituyen elementos intangibles y subjetivos. Realicemos un análisis, utilizando como símil un iceberg (según muestra la figura a continuación): en el cual los aspectos formales de la organización son manifestados a simple vista dentro de ella (constituyen la cima)  y en mayor grado los aspectos informales o intangibles estarían debajo de la superficie, estos últimos generalmente son los que constituyen fuentes de resistencia al cambio.

Estos aspectos informales generalmente se ven en la cultura de la organización, la cual es una de las barreras o fuentes resistentes al cambio, producto a que la cultura en una organización es el conjunto de principios importantes, normas, valores y creencias que comparten los integrantes de la misma.  Esta cultura es muy difícil de cambiar, porque incluso a veces los propios agentes del cambio no analizan que es preciso cambiar paradigmas o modos de ver la organización. Para fomentar y planificar el cambio es preciso desarrollar una cultura organizacional hacia éste, influyendo en todos estos aspectos que se encuentran debajo de la superficie de la organización, cómo lograrlo: es lo más complejo.  

Los intereses personales siempre influyen en el proceso del cambio, pues es muy lógico que el personal se pregunte qué gana y qué pierde con la novedad, hay que tener en cuenta cuando se realice un cambio que  las condiciones de trabajo sean  satisfactorias, que el personal se sienta reconocido, la seguridad del trabajo, la disminución de despidos y otros factores que le conciernen al personal. Asimismo, es primordial que las percepciones y metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros de la organización y en este factor juega un papel protagónico la información, por ejemplo, a veces los empleados no entienden la necesidad de una nueva meta porque no tienen la misma información que tienen  sus administradores y  en otros casos los empleados pueden resistirse al cambio porque detectan información que sus administradores no tienen.