El Cambio y la Transformación - Gerenciamiento Integrado

El Gerenciamiento Integrado  es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en buscar de una mayor competitividad.

De vez en cuando surgen nuevas ideas, o, por lo menos, nuevas palabras en el campo de la administración, que intentan reducir la complejidad del fenómeno empresarial a un solo componente que, supuestamente, puede explicarlo todo.

Es lo que se conoce como paradigma dominante. Anteayer era la organización, ayer era la estrategia, luego la calidad total; después  volvemos a la organización con el tema de la reingeniería, y quien sabe que se va a importar mañana, para comprender el fenómeno empresarial en los piases latinos.

En los años ’50, el paradigma dominante era la organización. Es decir, se creía que cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio del organigrama, pero la experiencia demostró que había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma.

En los años ’60 y ´70, fue la estrategia. Entonces los mismos impulsores de la organización de los años ’50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse impulsores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias personas, que aporten su conocimiento y dedicación sostenida a través de un gerenciamiento efectivo.

Esta evidencia llevo a la búsqueda de otro paradigma para los años ’80; el de la cultura organizacional. Según éste, para que la empresa tenga éxito no solo necesita una buena organización y una buena estrategia sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementar una estrategia. La empresa es un grupo de personas en interacción. ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de producción y venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de los años ’80: la calidad total.

Pero al ocurrir que  la calidad total, como tal, poseía serías dificultades para su implementación intelectual activa (no es un problema de educación académica y experiencial, es de cultura empresarial)  en las organizaciones latinas surgieron nuevos paradigmas que compitieron  por el título predominante; la lucha por delegar (empowerment), “quiero pero no quiero; debo pero no quiero; tengo, pero no quiero. Entonces no hago porque mis recursos humanos no sirven” la reingeniería... etc., etc.,

Entonces la reflexión es ¿NADA SIRVE?, absolutamente lo contrario, TODO SIRVE, en la medida que sepamos separar la “paja del trigo”

·         ¿Que es lo primario? (la base conceptual-actitudinal para actuar – logrando hacer-hacer; donde todos, involucrados, aporten conocimiento para la gestión actual y que el mismo sea registrado y sumado al anterior generando una amplia base intelectual  no dependiente,  del dueño, el especialista de turno, etc.)

·         ¿Que es lo secundario? (el conocimiento de la aplicabilidad “por todos y para todos” de las herramientas para gestionar

Por ello el nuevo siglo despertó a las empresas latinas en su mayoría PyMEs  que interactúan entre sí, y a las corporativas que se encuentran en la disyuntiva de transferir tecnología organizacional por considerar acertadamente que las PyMEs son parte de la cadena de valor; o aceptar que sus modelos organizacionales y de gestión son diferentes en lo evidente, aunque iguales en lo profundo

Mas allá de las modas administrativas y de las mutaciones semánticas que enriquecen el lenguaje de la administración, conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de las empresas:

·         El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto (o servicio) para vender, la empresa no tiene razón de ser.

·         La sicología organizacional, porque una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento propios.

·         Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas.

·         La planificación, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo

·         La competitividad, que es  el fin de la acción empresarial. A la larga sobre sobreviven empresas competitivas

Alrededor de estos temas primarios, hay otros, cuya existencia deriva de los primeros. La producción depende del marketing, de la planificación y del entorno competitivo; la contabilidad es el lenguaje que sirve de base para expresar la realidad financiera de la empresa.

Cada tema apela a técnicas y herramientas analíticas que el dirigente debe conocer. Sin embargo, el conocimiento de los temas y de las técnicas es insuficiente para poder manejar la empresa. El saber no garantiza el saber hacer.... un maestro universitario puede fracasar como empresario.

Es  que la enseñanza de la administración, desde la época de Fayol (1916), se articula alrededor de las llamadas funciones que dividen la empresa en tantas torres de Babel. Las áreas especializadas, producción, finanzas, marketing, recursos humanos, y otras, hablan cada una un lenguaje propio y se concentran solamente en lo suyo. Por esta total desvinculación entre las áreas funcionales se dificulta la comprensión del  papel de las demás, y menos el de la empresa como un todo. Y la gente tiende a ignorar, e incluso a menospreciar, aquello que no comprende.

A la hora de la verdad, las “funciones” de la empresa no existen sino en la cabeza de los intelectuales analistas; por cuanto  es una categorización conveniente de la Acción Empresarial para desmenuzarla en pedazos fáciles de enseñar o fáciles de “manejar”, según corresponda al medio de la educación o la empresa.

Por ejemplo, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que:

“Si las ventas bajan, todos se preguntan qué tipo de problema es y a quién culpar, en lugar de tratar de resolver el problema. Según la etiqueta (marketing, finanzas, organización, etc.) que le colocan, se busca una solución “comercial”, “financiera”, “organizacional”... reduciendo el problema a una sola dimensión, cuando la realidad es multidimensional o global; las ventas bajan porque el producto fue mal diseñado, el control de calidad deficiente, los vendedores no tienen incentivos para venderlo, la competencia acaba de introducir otro producto y ofrece un plan de financiamiento superior al nuestro, etc.”



El etiquetaje de los problemas y su reducción a una sola dimensión son generalmente los que producen resultados graves. Consecuencia en general de management altamente entrenados en áreas de especialización, pero con dificultades para interpretar el manejo integral del negocio.

Lamentablemente, el trabajo en la empresa tiende a reforzar la especialización, pues la mayoría están organizadas por funciones.  “...si soy gerente de marketing, no me meto en finanzas, primero porque no me lo permiten y segundo porque no se nada de finanzas...”.

Como hemos afirmado prevalece en el management el conocimiento en las áreas de especialización.

Por ello el nuevo paradigma de este siglo es la gestión del Conocimiento, basados en dos principios básicos y antiguos.

• SABER HACER HACER
• QUE EL SABER DE CADA UNO ESTE AL SERVICIO DE LA ORGANIZACIÓN TODA EN TODO MOMENTO Y NO AL SERVICIO DEL MANAGEMENT DE TURNO

¿Cómo lograrlo? Sencillamente utilizando recetas tan antiguas como efectivas, el reconocimiento de la AUTORIDAD por sobre el PODER; convertirse en COACH y MENTOR de la totalidad de los recursos humanos existentes en la cadena de valor de la organización (incluye proveedores y clientes externos), poseyendo como herramienta principal   el trípode histórico conceptual que sustenta cualquier organización cualesquiera sea su tamaño y especialidad .

·         La estrategia: para saber a donde vamos y como lograrlo

·         La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente

·         La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente

Por ello como dijimos anteriormente en el análisis cronológico cada era ha tenido su prevalecía, y la experiencia acumulada en tales eras (sumamente positivas y enriquecedoras)  no llevó –queriendo o no queriendo- sabiendo o no sabiendo;  a un punto sin retorno la GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO o KNOWLEDGE MANAGEMENT(que no es nueva, pero aceptamos que involucra a la organización, su recursos humanos, logrando que los resultados de tal involucramento perdure a través de la historia organizacional sumando constantemente conocimiento intelectual, técnico y de gestión).