... Ya comenzó, y se globalizó.
La idea de describir escenarios mundiales de estrategia competitiva, donde los países y los distintos sectores económicos disputan por su supervivencia y por participaciones de mercado cada vez mayores, así como la posibilidad de hacer prospectiva surgió como particularmente atractiva luego de haber accedido al análisis sectorial efectuado por Tim Jackson en su libro "La última batalla". Esa atracción era el resultado de visualizar la posibilidad de actualizar la realidad descripta por Jackson (años 1990 y 1991) y, al mismo tiempo, realizar un ejercicio intelectual formulando hipótesis sobre el fin del milenio, utilizables para la toma de decisiones.
Cuando, el 14 de mayo de 1997, Thailandia tomó las primeras medidas para intentar defender su moneda (el bath) de los "ataques especulativos" comenzó lo que para algunos analistas es "sólo una crisis financiera" "focalizada en Asia" "de corta duración y sin prácticamente ninguna consecuencia para nuestro país y el Mercosur" (Dr. Roque Fernández - Dr. Carlos Rodríguez - Ministerio de Economía - Argentina - Diciembre ’97 / Enero ’98); mientras que, para otros, es "una crisis financiera que irá tornándose crisis económica y afectará a todos - sociedad y política - agravando desempleos, situaciones de pobreza y aumentando la violencia social" (James Wolfensohn - Presidente del Banco Mundial - Singapur - 4 de febrero de 1998); y que ,si no se detiene, "podrá redundar en una crisis sistémica mundial" siempre "que no se estabilice … " a partir "de una actuación de Japón que aumente su demanda interna" (Kenneth Courtis - CEO Deutsche Bank - Davos - Enero 1998).
La "crisis", popularmente llamada "efecto arroz" (en lo que aparece como un macabro juego de palabras con lo que se llamó "efecto tequila" aunque reconozca diferentes causas) implicó catastróficas pérdidas en el valor de las monedas de los países emergentes usualmente conocidos como "tigres de Asia" como Corea del Sur, Malasia, Singapur, Indonesia, Filipinas; obligó a "salvatajes" internacionales forzados a cargo de los directores del FMI en una inusual liberalización que implicó la entrega de más de 110.000 millones de dólares para evitar el deffault mundial (Thailandia - Indonesia - Corea). La situación creada provocó caídas en todas las bolsas de valores del mundo (afectando en mayor o menor grado incluso a los países del G7) y, aún hoy, su desarrollo futuro resulta incierto.
Hoy resulta poco prudente hacer prospectiva, proyecciones o futurología sobre ciertos sectores económicos, actividades industriales o desarrollos tecnológicos sin dejar previamente aclarado que los mismos se encuentran y seguirán condicionados por los resultantes y emergentes de la actual crisis global y que la velocidad de los cambios será función directa del crecimiento del PBI mundial (ó, en otros términos, dependerán de la eventual recesión y/o deflación mundial).
La idea fuerza a desarrollar será, en consecuencia, la que permita armar un modelo de escenario global descriptivo de la situación sobre el que se puedan elaborar cursos de acción alternativos conforme evolucione la crisis y que, además, resulte válido para cualquier sector, actividad o región.
Al mismo tiempo, cuando trabajamos en consultoría (o en nuestros cursos en la Universidad de Buenos Aires), analizamos los "procesos" y la "estructura" de todo tipo de organizaciones haciendo especial hincapié en que ambos son conceptos dinámicos y que responden como sumatorias de las estructuras de redes disponibles de lo que llamamos "empresa extendida" (la empresa más, como mínimo, sus consumidores, sus compradores y sus proveedores).
Las preguntas que nos hacemos como consultores y como docentes son del tipo:
¿ Las devaluaciones de algunas monedas realmente produjo una mejora en la paridad cambiaria? y a su vez ¿tendrán tipos de cambio más competitivos?;
¿ Los productores de commodities (productos primarios no diferenciables) verán reducirse aún más sus precios?;
¿ Devaluará finalmente China (ó Brasil ó cualquier otro país que nos preocupe)?
¿ Tendremos financiamiento?
Y, en ese rumbo, podríamos formular varios centenares más.
Pero, ese no es el objetivo que perseguimos.
El real objetivo es anticipar cursos de acción y tener respuesta al devenir previsto, pero no a nivel macroeconómico sino a nivel micro, para que nuestras empresas estén preparadas para mantener e incrementar sus cadenas de valor. El análisis a nivel global (macro), en nuestra función de consultores de empresas sólo tendrá valor informativo y carecerá de utilidad en tanto no contemos con los recursos como para operar o modificar la realidad.
Nuestras empresas se verán afectadas por la crisis de distinta forma y con distinta intensidad. El escenario de una empresa con consumidores cautivos y con flujo de caja positivo, no será igual al de una PYME que elabora alimentos para exportación. No lo es para quien depende de créditos o inversores del exterior y se lo compara con quien puede lograr autofinanciarse. No será el mismo contexto el analizado para quien compite con proveedores de bienes del exterior que para quien ofrece bienes no transables.
El esfuerzo analítico que implica el plantear escenarios no concluye con el éxito o el fracaso del gurú que "adivina" si se modifica el tipo de cambio; si se produce crecimiento económico o deflación; si cesa el financiamiento externo o aparecen trabas paraarancelarias o aduaneras administrativas para exportar alimentos al Mercosur. Ni debe tenerlo como finalidad.
El verdadero éxito y la sensación gratificante que produce el trabajo bien hecho se obtiene cuando se generan cursos de acción alternativos para nuestras organizaciones, con independencia del escenario que resulte y de su ubicación en el mismo; pertenezca o no a los sectores económicos que crecerán; esté o no del lado de las que sufrirán la recesión, el eventual achicamiento del mercado interno, el dumping, el incremento no trasladable de la presión tributaria o cualquier combinación que el lector pueda imaginar.
Diseñar estrategias para incrementar la solidez de los eslabones de la cadena de valor de nuestras empresas aún en contextos inestables y turbulentos es el principio del camino, se habrá llegado a buen puerto cuando se apliquen y se opere sobre la realidad.
La información por si sola será redundante si no conlleva acción ejecutiva.
Seremos exitosos si conociendo a fondo nuestras realidades, distintas y cambiantes permanentemente (las del bloque de pertenencia, del país, del mercado en que operamos y de nuestras empresas), logramos reducir las amenazas y las transformamos en ventajas competitivas y recordamos que el viejo ideograma chino que indica "crisis" es el mismo que se usa para "oportunidad".
Buenos Aires, febrero de 1998.
