El empresario PYMES - Tipología de empresarios

El empresario innovador es aquél que “tiene una idea respecto de un producto o de un servicio y cree que nadie la tuvo antes que él” según Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990). Nosotros sugerimos que en realidad es aquél “que tiene una idea respecto de un producto o de un servicio y cree que nadie la puede implementar mejor que él”, lo que representa alguna diferencia. Más adelante Jean Louis “realiza un giro en su concepción” al reconocer que el empresario innovador raramente es un inventor dando como ejemplo a Roland Moreno quien después de haber perfeccionado su tarjeta con memoria magnética se pasó casi diez años vegetando antes de cobrar verdaderas regalías. Incluso destaca que el innovador puede llegar a preferir que su idea haya sido experimentada en otra parte al no molestarle tener que imitar ya que se centra más en el éxito que en la originalidad. Finalmente destaca que “la innovación, por lo tanto, no reside forzosamente en un producto nuevo: puede manifestarse en un precio o una tarifa, una forma de actuar, un sector del público al que va dirigida.”  

El empresario impaciente que “es aquél que identifica rápidamente las carencias o los defectos de una organización o de un sistema” (Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990). Para nosotros este perfil puede llegar a definirse como el “empresario heroico” que es aquél que acomete proyectos más allá de las posibilidades de éxito. Se da también entre aquellos ejecutivos y profesionales que – consustanciados respecto de lo que escuchan y le dicen en las grandes corporaciones – se involucra en gerenciar proyectos hasta que finalmente se encuentra con que en uno de ellos que le es asignado, cerca de su etapa terminal dentro de la organización, se presentan tres características que lo conducen al fracaso del mismo: le recortan los recursos, le disminuyen los tiempos del proyecto, y le han manifestado objetivos que realmente no son claros. El lector interesado cuenta con un detalle puntual de este proceso en el libro “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” publicado por The Organization Development Institute International bajo la autoría del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield. Este tipo de personas despiertas, inquietas, y que están convencidos de lo que muchas veces las organizaciones predican pero no hacen, muchas veces encuentran incluso “algo mejor” fuera de su organización como es el caso de Lee Iaccoca al dejar Ford Motor Company para instalarse como Presidente a nivel mundial de Chrysler Corporation. No todos los empresarios impacientes (o heroicos) corren esta misma suerte.  

También se da el perfil del “empresario artesano” que es aquél “que ama los objetos, el trabajo bien hecho y que lamenta en ocasiones no poder seguir metiendo las manos en la lata de grasa para motores” (Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990) y para ello cita a André Rousselet quein siendo dueño del canal de televisión Canal +  “evoca con nostalgia la conveniencia de pesar los bulones en lugar de contarlos, cuando se quiere calcular el rendimiento óptimo de las existencias de sus garages.” Jean Louis – quien no tiene en cuenta las distintas tipologías organizacionales a las cuales pueden orientarse los empresarios – subestima el rol del empresario artesano, a pesar de que este es realmente un empresario generador; más aún, posiblemente sean los que se orientan en mayor medida que otros a generar trabajo creativo y genuino para otros. Declara (desafortunadamente): “Decir de un empresario que es un artesano no debe confundirse con un cumplido; por el contrario, indicaría más bien que le cuesta levantar vuelo. Sin embargo, aquellos que supieron volverse importantes sin dejar de ser artesanos poseen un plus que no se enseña en ninguna escuela de negocios: la inteligencia del producto (que nosotros asociamos con un alto componente de la inteligencia práctica . “Jornada de Desarrollo de las 7 Inteligencias”, Buenos Aires – 2003).  

Echemos una revisión al concepto de empresario limitado que tiene Jean Louis al hacer mención respecto del empresario artesano, y asociarlo con el hecho de que le cuesta levantar vuelo. Si Jean Louis tuviera en cuenta nuevamente a las distintas tipologías organizacionales (basadas en variados arreglos organizacionales) a que hacemos mención, y realmente privilegiara al empresario generador de trabajo genuino (EG) se expondría a un perfil de empresario que debe operar “dentro de lo que hemos llamado aviones a hélice” (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada de Empresarios”; 2003). En dicha jornada se explicita como muchos empresarios vieron caer sus empresas por desear volar sin límites y atreverse a las alturas más altas. Eric Gaynor Butterfield hace referencia a un exitoso empresario artesanal líder en la comercialización de productos de software de firmas líderes en el mundo, que le exigían nuevas metas anuales de crecimiento sostenido sin freno, año tras año. 

La presión hacia la satisfacción de dichos objetivos lo llevó a niveles realmente altos de ventas en el país... lo que hizo que finalmente la firma de software enviara a uno de sus empleados para “abrir el negocio” que había desarrollado previamente el empresario artesanal. Lo que dejó al empresario artesanal fuera del negocio de comercialización que el mismo había desarrollado exitosamente. Lo mismo le ha sucedido a un reconocido consultor en sistemas de auditoría y control que operando una licencia de software y habiendo conseguido instalarla exitosamente en el mercado se encontró con que desde la Casa Matriz en el extranjero decidieron no renovarle la representación, lo que le forzó a dejar de comercializar dicho producto que venía acompañado de un servicio. La gravedad de estas situaciones no implica meramente que estos empresarios artesanales hayan tenido pérdidas en sus ventas sino que perdieron todo contacto y relación con sus clientes, puesto que les era imposible seguir prestando servicios a sus Clientes al carecer de las “nuevas versiones”. En cambio, un representante a quien le hemos prestado servicios de asesoría en un negocio similar, prefirió posicionarse “en lo que reconocemos como zona de avión a hélice”. Este concepto se vincula con el hecho de que – a diferencia de los aviones jet – los aviones a hélice en zonas de cordillera y montaña elevadas, deben manejarse dentro de un nivel que, es más elevada que las mismas montañas pero mas baja que de muchas nubes. Existen otros ejemplos empresariales que muestran la importancia – para el empresario artesanal – de tener que dirigir su negocio hacia niveles de rendimiento no-máximos, si es que están interesados en su propia supervivencia. 

Otro tipo es el “Empresario Hijo” que se relaciona con la pregunta de si es posible “ser empresario de nacimiento sin haber heredado la empresa familiar” según manifiesta Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990). Para este autor – y teniendo en cuenta que los biólogos no han logrado aún identificar un cromosoma empresarial – “se trataría mas bien de un efecto del medio, en una palabra, de mimetismo”. Nosotros realizamos una pequeña distinción, sugiriendo que no es simplemente mimetismo sino que opera lo que dentro de las ciencias del comportamiento conocemos bajo el nombre de “vicarious learning” y “modeling”. Las personas, en este caso hijos – que están expuestos a las acciones diarias de empresarios y conocen dichas conductas, prácticas, creencias y visiones desde la misma vida interior de los empresarios (que son sus padres) tienen una real ventaja competitiva respecto de otros. El hecho de que algunos hijos no hagan uso de éstas ventajas que gozan respecto de otros, no debilita el hecho que modeling, coaching, mentoring, y vicarious learning sean medios efectivos de desarrollo del espíritu y prácticas empresariales (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada: El Empresario – 2003).  

Jean Louis Servan Schreiber (ya citado) hace referencia al “empresario listo” que según él es aquél “que en la escuela de la vida comprendió dos o tres cosas útiles sobre un oficio o sobre el mundo de los negocios. Y de repente descubre que tiene ganas de aplicar en su propio provecho lo que aprendió a hacer en casa de los demás o para los demás”. Cita como ejemplo “a aquellos ejecutivos de IBM que después de 5 o 7 años de formación establecen luego su propia compañía de servicios informáticos.” Si tenemos en cuenta que la creación de una tipología – como a la que hace referencia Jean Louis – debe caracterizarse por el hecho que los distintos tipos tienen diferencias entre sí, asumiríamos entonces que las demás categorías estarían compuestas por “no listos”; lo que cualquier profano puede llegar a observar.