La complejidad no es inevitable, resultando posible mejorar considerablemente la distribución de las actividades en las fábricas. El objetivo a buscar es simple, y se trata de “colocar uno al lado de otro los puestos de trabajo que efectúan operaciones sucesivas, sobre una misma pieza o un mismo producto”.
Para ello es necesario conseguir encadenar entre sí las operaciones, suprimiendo los almacenes intermedios, reduciendo a lo estrictamente indispensable las operaciones de manutención, simplificando el flujo de piezas, y facilitando el seguimiento de la producción. Para ello es menester considerar varios aspectos:
· La disposición en células de los talleres.
· La separación geográfica y la puesta en línea de las fabricaciones de productos diferentes.
· Las demás actividades a situar próximas entre sí.
· La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición.
Las células de máquinas. En un taller de fabricación, en que la distribución es generalmente funcional, existen muchos recorridos de piezas diferentes, sin que ninguno de ellos sea simple ni corto. Sin embargo, pueden en ocasiones identificarse algunos circuitos elementales recorridos por gran número de piezas. Un circuito elemental corresponde frecuentemente al único recorrido posible para un tipo dado de pieza, por razones técnicas o a causa de características de forma y de tamaño particulares de las piezas.
Resulta así pues posible agrupar las máquinas de cada circuito elemental y disponerlas en forma de “U”, de modo que las máquinas se sucedan en el orden de la respectivas operaciones de fabricación. La mayoría de los trayectos de las piezas se limitan de este modo al recorrido por una de las células así obtenidas.
Un célula corresponde al recorrido mínimo que habría de efectuar una pieza tratada por cada una de sus máquinas. Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una misma pieza, con lo que se hacen mínimos los plazos. Una pieza puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos, en tanto que en una fábrica tradicional serían con frecuencia necesarias varias semanas. La creación de células suele ser poco costosa. Los beneficios obtenidos son tan elevados que la operación puede hacerse rentable en pocas semanas. Para ello es menester lograr trabajadores polivalentes: cada uno de ellos ejecuta, consecutivamente, en las diferentes máquinas de la célula, todas las operaciones relativas a una misma pieza. En tanto que antes se requería un operador por máquina, la polivalencia ha incrementado claramente la productividad. Los plazos de fabricación de las piezas tratadas en las células se han rebajado de una o dos semanas a dos o tres minutos.
Las células de maquinaria son una de las principales explicaciones de los plazos muy cortos de fabricación y de los niveles extremadamente bajos de almacenaje en las fábricas japonesas.
En una buena célula, las máquinas están muy próximas y los operarios se desplazan con la pieza que tratan. La proximidad de las máquinas evita desplazamientos importantes y garantiza un plazo mínimo, con el más rápido encadenamiento de las operaciones.
La polivalencia y el desplazamiento de los operarios permite la utilización de cada uno de ellos al 100% de su tiempo. Para hacer variar el volumen de producción de una célula, basta con hacer trabajar a más o menos operadores (hasta el límite de saturación de las maquinas).
La focalización y la puesta en línea. La focalización consiste en dividir una fábrica en sectores independientes, cada uno de los cuales asegura el ensamblaje de las operaciones relativas a una de las familias de productos que trataría la fábrica inicial. Poner en línea es disponer consecutivamente las operaciones de producción relativas a un mismo producto, a fin de permitir su encadenamiento. La organización y el funcionamiento de la fábrica, dividida en sectores independientes, resultan claramente mejoradas. En cada sector puede seguirse con la vista lo que sucede e identificar los posibles problemas. Las piezas se localizan con facilidad. Disminuyen los riesgos de error y la falta de piezas. Si se presenta un problema en una línea de producción ello no repercute sobre las otras. La gestión y la planificación de cada sector se ven además considerablemente simplificadas. La puesta en línea conduce a importantes progresos en los planos de la eficacia, la productividad, la flexibilidad y la reducción de plazos.
Las agrupaciones de actividades. No todos los talleres pueden ser reorganizados enteramente en forma de células. No todas las fábricas pueden ser “focalizadas” por productos y puestas en línea. Sin embargo, cualquier modificación parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. Por lo demás, cuando las células o las puestas en línea parecen imposibles, pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades. Una primera vía para ello consiste en agrupar simplemente las máquinas y los puestos de trabajo que efectúan las operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los almacenes intermedios. En una segunda aproximación puede pensarse en cuestionar la tradicional separación existente entre fabricación y montaje. En la fábrica de Toyota en Long Beach o en la de Citroën en Trémery, se encuentran máquinas junto a las líneas de montaje, que son accionadas por los operarios del montaje cuando tienen necesidad de piezas para ensamblarlas al producto en curso.
La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición. Tratándose de actividades tradicionalmente centralizadas en la mayoría de las fábricas, es deseable intentar descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los trayectos, los plazos y la ineficacia.
