Aun si las naciones desean reducir el desperdicio de sus recursos y disponer de más bienes y servicios para sus habitantes, no es fácil obtener resultados. Dado que cada nación es diferente, las prácticas empresariales eficaces de un país no pueden transferirse directamente a otro. La idea de la contingencia cultural significa que la determinación de las prácticas más productivas de una nación en particular dependerá en gran medida de su cultura. Las ideas que operan en la cultura de una nación deben combinarse con el sistema social, nivel de desarrollo económico y valores de los empleados del país anfitrión. La lección que de ello se deriva es que no deben usarse de manera exclusiva ni los enfoques de productividad del país de origen de la idea (en el caso que nos ocupa, el Japón), ni las prácticas tradicionales del país anfitrión (en este caso el de cualquier país occidental). En cambio, debe desarrollarse un tercer grupo de prácticas en el que se integren las ideas más funcionales de ambas naciones.
La Teoría Z constituye un útil ejemplo del modo en que las prescripciones conductuales de la administración deben adaptare al entorno cultural de la organización. La combinación en ella operada de conceptos estadounidenses y japoneses ha sido de gran utilidad para muchas compañías de Estados Unidos. Mientras que un modelo japonés “puro” de prácticas administrativas incluiría muchas características inapropiadas para Estados Unidos (como los sindicatos por compañía, las mujeres como trabajadoras temporales y la evaluación y el ascenso con base en la antigüedad), la teoría Z adapta selectivamente algunas prácticas japonesas a la cultura estadounidense.
Las características distintivas de las compañías que han adoptado la teoría Z tales como:
· Empleo a largo plazo
· Trayectorias profesionales no especializadas
· Responsabilidad individual
· Interés por la persona integral
· Sistemas de control menos formales
· Toma de decisiones por consenso
· Índices de ascenso más lento
El uso de la teoría Z fomenta relaciones estrechas, cooperativas y de confianza entre trabajadores, administradores y otros grupos. La noción central es la creación de un equipo industrial en un entorno de trabajo estable en el que se satisfagan las necesidades de asociación, independencia y control de los empleados al tiempo que se cumplan también las necesidades de un trabajo de alta calidad de la organización. El primer paso en esta dirección es elaborar y difundir una declaración humanística de la filosofía empresarial, la cual guiará las políticas de la empresa. Muchas grandes empresas, como Eli Lilly, Rockwell International y Dayton-Hudson, afirman profesar los valores de la Teoría Z. Algunos de los ejemplos más notorios de prácticas administrativas japonesas en acción han ocurrido en las armadoras automotrices de Toyota, Honda y Nissan que operan en Estados Unidos.
Mediante el énfasis de la calidad, el trabajo en equipo, la producción justo a tiempo y relaciones laborales no adversas, los administradores japoneses de la sociedad en participación de Toyota-General Motors en Fremont, California, obtuvieron resultados sumamente diferentes a los de la previa operación de GM. Se alcanzaron altos niveles de producción de automóviles nuevos con sólo la mitad de la fuerza de trabajo anterior, los conflictos laborales sobresalientes disminuyeron de 5.000 a 2 y los índices de ausentismo se desplomaron de 20% a menos de 2%. “La filosofía japonesa consiste en hacer de las personas un elemento muy importante”, concluye el gerente general de recursos humanos, y las evidencias parecen confirmar ese argumento.
Las evaluaciones de los métodos de la teoría Z indican la existencia de características tanto positivas como negativas. En cuanto a los aspectos positivos, las organizaciones que siguen la teoría Z han hecho un encomiable esfuerzo por adaptar (no trasplantar) a sus empresas ideas japonesas. La teoría Z se basa en un interés compartido en las múltiples necesidades de los empleados, y tipifica claramente la tendencia hacia los enfoques de apoyo y colegial con el uso de decisiones de consenso. Además, se dispone de evidencias de que las empresas adoptadoras de la teoría Z han sido, y pueden ser, productivas (como lo demuestra el ejemplo anterior de la planta de Fremont).
En lo relativo a las principales críticas tenemos que para algunos la teoría Z carece de criterios útiles para ayudar a los administradores a decidir cuándo usarla y cuándo no usarla. Algunas empresas de industrias tan volátiles como la de componentes electrónicos han tenido dificultades para hallar un equilibrio entre su deseo de ofrecer empleo de por vida y la necesidad de ajustar su fuerza de trabajo para responder a las demandas del mercado. Finalmente, los empleados estadounidenses, acostumbrados a ascensos frecuentes en industrias de rápido crecimiento, pueden sentirse frustrados con los mucho más lentos índices de ascenso de las empresas seguidoras de la teoría Z, aunque incluso los empleados japoneses han comenzado ya a mostrar impaciencia por su sistema.
Como punto final a esta conclusión cabe mencionar que los autores Heizer y Render en su obra Dirección de la Producción subrayan como los seis conceptos claves para aplicar la Gestión de la Calidad Total (TQM) en una empresa:
1. La mejora continua
2. Participación de los trabajadores
3. Punto de referencia (benchmarking)
4. Justo a Tiempo
5. Técnicas de Taguchi
6. Conocimientos de las herramientas de gestión
Agregando luego: “Un programa de gestión de calidad total requiere de un proceso ininterrumpido de mejoras que incluya personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. La base de la filosofía es que todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejoras. El objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se puede conseguir, pero siempre se debe buscar”.
Con ello Heizer y Render, dos importantísimos consultores americanos en materia de Administración de Operaciones, reflejan claramente la necesidad de aplicar los principales principios en los cuales se basa el Kaizen a los efectos de lograr la Calidad Total y hacer factible la competitividad de las empresas occidentales. La mejora continua, la participación de los trabajadores, el Just in Time, las técnicas de Taguchi y la aplicación de las herramientas de gestión son una demostración clara no sólo de la necesidad, sino también de la aplicabilidad, adaptada claro esta, de las métodos y procedimientos japoneses a las organizaciones occidentales.
