El liderazgo da resultados - La Medición del Impacto de los Estilos

Han pasado más de diez años desde que la investigación ligó aspectos de inteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido David McClelland, un conocido psicólogo de Harvard University, descubrió que los líderes cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o más competencias de inteligencia emocional eran más efectivos en su trabajo que sus compañeros que no las mostraron. Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de directores de división en una compañía internacional de alimentación y bebidas, descubrió que entre los líderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte del tercio que más aumento había percibido en sus bonos anuales, basados en los resultados de negocio obtenidos. Y lo que es más, sus divisiones consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos que carecían de algún componente de inteligencia emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales de desempeño, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedándose una media del 20% por debajo del presupuesto.

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Nuestra investigación tenía como objetivo ampliar nuestra visión en cuanto a la relación entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima y desempeño. Un equipo de compañeros de McClelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestando especial interés a comportamientos específicos y sus efectos sobre el clima. ¿Cómo motivó cada persona a sus colaboradores directos? ¿Gestionó iniciativas de cambio/ situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro análisis cuando pudimos identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cada uno de los seis estilos de liderazgo. ¿Qué nivel de auto control y habilidades sociales demuestra? ¿El líder demuestra un alto o bajo nivel de empatía?

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El equipo evaluó el círculo de influencia directa de cada directivo para identificar su clima. "Clima" no es una terminología amorfa. Originalmente definido por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de una organización: flexibilidad - el grado de libertad que los colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia; su sentido de responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares que se les fijan; la sensación de que el feedback y la evaluación que reciben sobre su desempeño es adecuado y se les recompensa de forma justa; la claridad que las personas de la organización tienen a- cerca de su misión y valores; y finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.

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Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada variable del clima. (Para más información, ver anexo "Vamos al Grano: El impacto de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima"). Más adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros - ventas, incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad - encontramos una correlación directa entre los dos. Aquellos líderes que utilizaron estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no pretendemos decir que el clima organizativo es el único factor que influye en el desempeño. Las condiciones económicas y el mercado son enormemente importantes. Aun así nuestro análisis indica que el clima puede explicar la tercera parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente demasiado poderoso como para ignorarlo.