El liderazgo da resultados - Los Estilos en Detalle (II)
4 - Los Estilos en Detalle (II)
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Monografía creado por Daniel Goleman. Extraido de: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/liderresultados.htm
04 de Mayo de 2006
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El Estilo Participativo. La Hermana Mary dirige una red de colegios católicos en una gran cuidad. Uno de los colegios - el único colegio privado de un barrio pobre - había estado perdiendo dinero durante años y el arzobispado ya no podía soportar el gasto de mantenerla abierta. Cuando la Hermana Mary finalmente recibió la orden de cerrarlo, hizo algo más que simplemente cerrar las puertas. Convocó una reunión de todos los maestros y personal del colegio y les explicó los detalles de la crisis financiera - era la primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte más "empresarial" de la institución. Les pidió sugerencias sobre formas de mantener el colegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary pasó mucho de su tiempo simplemente escuchando.
Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y durante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Después de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendría que cerrar. Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.
El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el mismo día que recibió la noticia. Pero al permitir que las personas que componían el colegio llegasen a la decisión de forma colectiva, la Hermana Mary evitó enfrentarse a los reproches que hubieran acompañado tal comunicación. Las personas lamentaron la pérdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas. Casi nadie tenía objeciones.
Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra investigación que dirigió otro colegio católico. Él también recibió órdenes de cerrarlo. Y así lo hizo - por decreto. El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los periódicos locales sacaron editoriales atacando su decisión. Tardó un año en resolver las disputas antes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.
La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en acción - y de sus beneficios. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser más realistas acerca de qué pueden y que no.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que con dándole suficientes vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y echando en falta un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.
¿Cuándo funciona este estilo mejor? Este planteamiento es el mejor cuando el líder tampoco sabe cuál es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación de empleados capaces. E incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión.
El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no están formados o no tienen la información suficiente para aportar opiniones válidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuya compañía informática estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado. Siempre buscó el consenso para definir los próximos pasos. A medida que los competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban cambiando, él seguía organizando comités para analizar la situación. Cuando el mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnología, él se quedó paralizado. El Comité de Dirección le remplazó antes de que pudiera montar otro "task force" para considerar la situación. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo durante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativo y afiliativo.
El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de líder, aunque se debe moderar su uso. No esperábamos llegar a esta conclusión cuando empezamos nuestra investigación. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo". El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.
En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando. Y si el líder se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo" dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las personas no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.
Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioquímico en el área de I+D de una gran empresa farmacéutica. Su alto nivel técnico hizo de Sam una estrella muy pronto: todos acudían a él para buscar ayuda. Rápidamente fue promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros científicos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como Sam. Su enfoque como líder del equipo consistía en ofrecerse a sí mismo como ejemplo de cómo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte presión de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo terminó su encargo en un tiempo récord.
Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocionó a director de I+D para toda su división. A medida que sus tareas se multiplicaban tenía que crear una visión, coordinar diferentes proyectos, delegar más responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empezó a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empezó a practicar la "microgestión": los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesión y se encargó personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubría sus expectativas. En vez de confiar en que mejorarán con su orientación y un proceso de desarrollo, Sam se vió trabajando las noches y fines de semana después de asumir el control de un proyecto de investigación que iba mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvió a su anterior puesto como jefe de equipo de desarrollo.
Aunque Sam falló, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son muy competentes y/o necesitan poca dirección y coordinación. Por ejemplo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados y motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.
El Estilo Capacitador. Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnológico había comprobado como sus ventas caían de un precio que doblaba el de la competencia a un precio de la mitad. Así que Lawrence, el director de la división de producción, decidió cerrar la unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando James, el gerente de la unidad afectada lo supo, decidió puentear a su jefe y hablar con el presidente.
¿Qué hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sentó y le habló no solo de su decisión de cerrar la división sino también del futuro de James. Le explicó cómo cambiarse a otra división le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades, le convertiría en un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la Compañía.
Al final Lawrence se portó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas. Explicó que para él, James se había estancado en su puesto actual, era al fin y al cabo toda la experiencia que tenía en la empresa. Lawrence expresó su seguridad de que James se desarrollaría en su nuevo rol.
Luego, la conversación dio un giro hacia temas más prácticos. James aun no se había reunido con el presidente, la reunión que había exigido unilateralmente a conocer el plan de cerrar su división. Con esto en mente, y también con la conciencia de que el presidente le había dado su apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lawrence aprovechó para darle a James algunas claves para su presentación "no tienes una reunión con el presidente muy a menudo, " dijo, " vamos a asegurarnos que le impresionas". Le aconsejó a James que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de negocio. "Si le parece que buscas laureles, te echará más rápido de lo que pudieras haber salido a pie" y le animó a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecería el presidente.
¿Por qué Lawrence decidió hacer "coaching con James en vez de reprocharle su conducta"? "James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro prometedor", nos explicó "y no quiero que esto haga daño a su carrera. Quiero que se quede en la compañía, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que él sea terrible".
Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Los líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y feedback. Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.
De los seis estilos, nuestra investigación demostró que se utiliza el estilo capacitador con menos frecuencia que todos los demás. Muchos líderes nos contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como enseñar a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesión, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los líderes que ignoran este estilo están perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeño es totalmente positivo.
Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la capacitación o "coaching" en los resultados de negocio, dado que la capacitación se centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al trabajo. Aun así, el coaching mejora los resultados. Su razón: requiere llevar a cabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables de clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es consciente de que su jefe le está observando y que le importa lo que hace, se siente libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato y constructivo. De la misma manera, el dialogo continuo del "coaching" asegura que las personas saben qué se espera de ellos y cómo su trabajo contribuye a la visión o estrategia de la compañía. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En cuanto al compromiso, la capacitación también ayuda a fomentarlo, porque su mensaje implícito es "creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti". No es casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma.
El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede que sea más efectivo cuando las personas del equipo están "listas". Por ejemplo, el estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya conscientes de sus puntos débiles y tienen ganas de mejorar su desempeño. También, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relación entre el aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados que quieren ser ayudados a desarrollarse.
En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados, por la razón que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los empleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cómodos con el "coaching" o simplemente no son capaces de una relación de este tipo, sobre todo cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeño para motivar, en vez de aterrorizar o crear apatía. Algunas compañías se han dado cuenta del impacto positivo que tiene este estilo y están intentando hacer de ello una competencia corporativa. En otras empresas, una parte importante del bono anual de los directivos está ligado al desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sin embargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgo completamente. Aunque la capacitación no "piensa en resultados", los consigue.
Los Líderes Necesitan Muchos Estilos
Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos más estilos practica el líder, mejor. Los líderes que han dominado cuatro o más estilos - sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador - tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los líderes más efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con más frecuencia de la que esperábamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeñas recién creadas, y tanto en líderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente cómo y por qué utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decían liderar por instinto.
Estos líderes no adaptan de forma automática sus estilos de dirección a la situación utilizando un "checklist"; trabajan de una forma mucho más fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un líder que, por ejemplo, puede captar, nada más iniciar una conversación, que una persona con talento que sin embargo no logra los niveles de desempeño fijados, está desmoralizada por su relación con un jefe autoritario y estricto. Entiende rápidamente que esta persona simplemente necesita saber cómo su trabajo cuenta y por ello le motiva preguntándole cuáles son sus expectativas y buscando formas para hacer su trabajo más retador. Pero también sabe identificar cuando hay que darle a esta persona un ultimátum: o mejoras o te vas.
A modo de ejemplo del liderazgo fluido en acción, consideremos a Joan, la directora general de una división importante en una empresa de alimentación y bebidas. A Joan se le sugirió a su posición en un momento de crisis para la división. No había obtenido sus objetivos de beneficios durante los últimos seis años; el último año de hecho, quedó por bajo por 50 millones de dólares. Los altos directivos estaban totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. El objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situación de la división.
Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro. Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tenía muy poco tiempo para demostrar que era capaz de liderar con éxito y crear un ambiente de confianza y cooperación. También era consciente de que necesitaba, y de forma urgente, información exacta acerca de lo que no estaba funcionando, así que marcó como primera tarea escuchar a personas clave en la división.
Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada miembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada uno sobre la situación actual. Sin embargo no tenía interés en el diagnóstico que cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel más personal. Para ello Joan empleó el estilo afiliativo: les preguntó sobre sus vidas, deseos y aspiraciones.
También asumió el rol de "coach", intentando identificar la forma en que ella podía ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que querían en sus carreras. Por ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser "jugador de equipo", le confesó sus preocupaciones. Él se veía como un buen miembro del equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan percibía que tenía talento y era una persona que aportaba mucho valor a la compañía, así que llegó a un acuerdo con él para decirle (en privado) cuando sus acciones estaban impidiendo que los demás le vieran como un jugador más del equipo.
Después de estas conversaciones individuales, convocó una reunión de tres días fuera del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de manera que todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieran surgir en el negocio. Su planteamiento inicial para la reunión era democrático. Animó a todos a expresar sus frustraciones y quejas abiertamente.
Al día siguiente, Joan pidió al grupo que se tratasen unos problemas específicos: cada persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situación. A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgió sobre las prioridades del negocio, reducción de costes. Dado que fue el grupo quien ideó los planes de acción específicos, Joan consiguió el compromiso de sus miembros.
Con esta visión firmemente definida, Joan asumió el estilo orientativo, y asignó áreas de seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de su cumplimiento. Por ejemplo, había estado bajando los precios sin conseguir incrementar su volumen. Una solución obvia era de incrementar los precios, pero el anterior director de ventas no había actuado y el problema había ido a peor. Ahora, el nuevo responsable de ventas tenía la responsabilidad de ajustar los precios de modo que el problema se resolviera.
A lo largo de los siguientes meses, Joan utilizó principalmente el estilo orientativo. Siguió reforzando la nueva visión del grupo, de forma que recordaba a cada miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y, sobre todo durante las primeras semanas de la implantación del plan, Joan vio que la urgencia real la crisis que la división estaba viviendo justificó la asunción del estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumplió sus responsabilidades. Dijo, "Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo que habíamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requirió disciplina y concentración."
¿Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personas empezaron a innovar. Tenían la costumbre de comentar la visión de la división y su compromiso a los nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan en su uso de los estilos de liderazgo quedó patente en el balance: después de solo seis meses, su división superó en 5 millones su objetivos de beneficio para el año.
Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y durante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Después de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendría que cerrar. Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.
El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el mismo día que recibió la noticia. Pero al permitir que las personas que componían el colegio llegasen a la decisión de forma colectiva, la Hermana Mary evitó enfrentarse a los reproches que hubieran acompañado tal comunicación. Las personas lamentaron la pérdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas. Casi nadie tenía objeciones.
Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra investigación que dirigió otro colegio católico. Él también recibió órdenes de cerrarlo. Y así lo hizo - por decreto. El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los periódicos locales sacaron editoriales atacando su decisión. Tardó un año en resolver las disputas antes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.
La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en acción - y de sus beneficios. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser más realistas acerca de qué pueden y que no.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que con dándole suficientes vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y echando en falta un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.
¿Cuándo funciona este estilo mejor? Este planteamiento es el mejor cuando el líder tampoco sabe cuál es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación de empleados capaces. E incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión.
El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no están formados o no tienen la información suficiente para aportar opiniones válidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuya compañía informática estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado. Siempre buscó el consenso para definir los próximos pasos. A medida que los competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban cambiando, él seguía organizando comités para analizar la situación. Cuando el mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnología, él se quedó paralizado. El Comité de Dirección le remplazó antes de que pudiera montar otro "task force" para considerar la situación. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo durante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativo y afiliativo.
El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de líder, aunque se debe moderar su uso. No esperábamos llegar a esta conclusión cuando empezamos nuestra investigación. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo". El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.
En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando. Y si el líder se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo" dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las personas no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.
Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioquímico en el área de I+D de una gran empresa farmacéutica. Su alto nivel técnico hizo de Sam una estrella muy pronto: todos acudían a él para buscar ayuda. Rápidamente fue promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros científicos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como Sam. Su enfoque como líder del equipo consistía en ofrecerse a sí mismo como ejemplo de cómo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte presión de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo terminó su encargo en un tiempo récord.
Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocionó a director de I+D para toda su división. A medida que sus tareas se multiplicaban tenía que crear una visión, coordinar diferentes proyectos, delegar más responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empezó a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empezó a practicar la "microgestión": los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesión y se encargó personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubría sus expectativas. En vez de confiar en que mejorarán con su orientación y un proceso de desarrollo, Sam se vió trabajando las noches y fines de semana después de asumir el control de un proyecto de investigación que iba mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvió a su anterior puesto como jefe de equipo de desarrollo.
Aunque Sam falló, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son muy competentes y/o necesitan poca dirección y coordinación. Por ejemplo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados y motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.
El Estilo Capacitador. Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnológico había comprobado como sus ventas caían de un precio que doblaba el de la competencia a un precio de la mitad. Así que Lawrence, el director de la división de producción, decidió cerrar la unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando James, el gerente de la unidad afectada lo supo, decidió puentear a su jefe y hablar con el presidente.
¿Qué hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sentó y le habló no solo de su decisión de cerrar la división sino también del futuro de James. Le explicó cómo cambiarse a otra división le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades, le convertiría en un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la Compañía.
Al final Lawrence se portó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas. Explicó que para él, James se había estancado en su puesto actual, era al fin y al cabo toda la experiencia que tenía en la empresa. Lawrence expresó su seguridad de que James se desarrollaría en su nuevo rol.
Luego, la conversación dio un giro hacia temas más prácticos. James aun no se había reunido con el presidente, la reunión que había exigido unilateralmente a conocer el plan de cerrar su división. Con esto en mente, y también con la conciencia de que el presidente le había dado su apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lawrence aprovechó para darle a James algunas claves para su presentación "no tienes una reunión con el presidente muy a menudo, " dijo, " vamos a asegurarnos que le impresionas". Le aconsejó a James que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de negocio. "Si le parece que buscas laureles, te echará más rápido de lo que pudieras haber salido a pie" y le animó a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecería el presidente.
¿Por qué Lawrence decidió hacer "coaching con James en vez de reprocharle su conducta"? "James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro prometedor", nos explicó "y no quiero que esto haga daño a su carrera. Quiero que se quede en la compañía, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que él sea terrible".
Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Los líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y feedback. Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.
De los seis estilos, nuestra investigación demostró que se utiliza el estilo capacitador con menos frecuencia que todos los demás. Muchos líderes nos contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como enseñar a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesión, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los líderes que ignoran este estilo están perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeño es totalmente positivo.
Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la capacitación o "coaching" en los resultados de negocio, dado que la capacitación se centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al trabajo. Aun así, el coaching mejora los resultados. Su razón: requiere llevar a cabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables de clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es consciente de que su jefe le está observando y que le importa lo que hace, se siente libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato y constructivo. De la misma manera, el dialogo continuo del "coaching" asegura que las personas saben qué se espera de ellos y cómo su trabajo contribuye a la visión o estrategia de la compañía. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En cuanto al compromiso, la capacitación también ayuda a fomentarlo, porque su mensaje implícito es "creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti". No es casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma.
El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede que sea más efectivo cuando las personas del equipo están "listas". Por ejemplo, el estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya conscientes de sus puntos débiles y tienen ganas de mejorar su desempeño. También, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relación entre el aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados que quieren ser ayudados a desarrollarse.
En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados, por la razón que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los empleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cómodos con el "coaching" o simplemente no son capaces de una relación de este tipo, sobre todo cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeño para motivar, en vez de aterrorizar o crear apatía. Algunas compañías se han dado cuenta del impacto positivo que tiene este estilo y están intentando hacer de ello una competencia corporativa. En otras empresas, una parte importante del bono anual de los directivos está ligado al desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sin embargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgo completamente. Aunque la capacitación no "piensa en resultados", los consigue.
Los Líderes Necesitan Muchos Estilos
Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos más estilos practica el líder, mejor. Los líderes que han dominado cuatro o más estilos - sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador - tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los líderes más efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con más frecuencia de la que esperábamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeñas recién creadas, y tanto en líderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente cómo y por qué utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decían liderar por instinto.
Estos líderes no adaptan de forma automática sus estilos de dirección a la situación utilizando un "checklist"; trabajan de una forma mucho más fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un líder que, por ejemplo, puede captar, nada más iniciar una conversación, que una persona con talento que sin embargo no logra los niveles de desempeño fijados, está desmoralizada por su relación con un jefe autoritario y estricto. Entiende rápidamente que esta persona simplemente necesita saber cómo su trabajo cuenta y por ello le motiva preguntándole cuáles son sus expectativas y buscando formas para hacer su trabajo más retador. Pero también sabe identificar cuando hay que darle a esta persona un ultimátum: o mejoras o te vas.
A modo de ejemplo del liderazgo fluido en acción, consideremos a Joan, la directora general de una división importante en una empresa de alimentación y bebidas. A Joan se le sugirió a su posición en un momento de crisis para la división. No había obtenido sus objetivos de beneficios durante los últimos seis años; el último año de hecho, quedó por bajo por 50 millones de dólares. Los altos directivos estaban totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. El objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situación de la división.
Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro. Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tenía muy poco tiempo para demostrar que era capaz de liderar con éxito y crear un ambiente de confianza y cooperación. También era consciente de que necesitaba, y de forma urgente, información exacta acerca de lo que no estaba funcionando, así que marcó como primera tarea escuchar a personas clave en la división.
Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada miembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada uno sobre la situación actual. Sin embargo no tenía interés en el diagnóstico que cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel más personal. Para ello Joan empleó el estilo afiliativo: les preguntó sobre sus vidas, deseos y aspiraciones.
También asumió el rol de "coach", intentando identificar la forma en que ella podía ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que querían en sus carreras. Por ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser "jugador de equipo", le confesó sus preocupaciones. Él se veía como un buen miembro del equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan percibía que tenía talento y era una persona que aportaba mucho valor a la compañía, así que llegó a un acuerdo con él para decirle (en privado) cuando sus acciones estaban impidiendo que los demás le vieran como un jugador más del equipo.
Después de estas conversaciones individuales, convocó una reunión de tres días fuera del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de manera que todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieran surgir en el negocio. Su planteamiento inicial para la reunión era democrático. Animó a todos a expresar sus frustraciones y quejas abiertamente.
Al día siguiente, Joan pidió al grupo que se tratasen unos problemas específicos: cada persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situación. A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgió sobre las prioridades del negocio, reducción de costes. Dado que fue el grupo quien ideó los planes de acción específicos, Joan consiguió el compromiso de sus miembros.
Con esta visión firmemente definida, Joan asumió el estilo orientativo, y asignó áreas de seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de su cumplimiento. Por ejemplo, había estado bajando los precios sin conseguir incrementar su volumen. Una solución obvia era de incrementar los precios, pero el anterior director de ventas no había actuado y el problema había ido a peor. Ahora, el nuevo responsable de ventas tenía la responsabilidad de ajustar los precios de modo que el problema se resolviera.
A lo largo de los siguientes meses, Joan utilizó principalmente el estilo orientativo. Siguió reforzando la nueva visión del grupo, de forma que recordaba a cada miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y, sobre todo durante las primeras semanas de la implantación del plan, Joan vio que la urgencia real la crisis que la división estaba viviendo justificó la asunción del estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumplió sus responsabilidades. Dijo, "Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo que habíamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requirió disciplina y concentración."
¿Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personas empezaron a innovar. Tenían la costumbre de comentar la visión de la división y su compromiso a los nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan en su uso de los estilos de liderazgo quedó patente en el balance: después de solo seis meses, su división superó en 5 millones su objetivos de beneficio para el año.
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Autor y licencia de 'El liderazgo da resultados'
Monografía de Daniel Goleman. Extraido de: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/liderresultados.htm
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