El modelo Zener - Modelos de capacitación (I)

Requisitos de un modelo de capacitación

Una vez determinados los aspectos de interés del proceso objeto de estudio, la asimilación de conocimientos por parte de los seres humanos y las características de las empresas en la actualidad, el siguiente paso es unificar estos factores con vistas a establecer las regularidades de que deben disponer los modelos para la capacitación en la empresa, los cuales se relacionan a continuación:

-        Motivación al sujeto. Cualquier sistema cuyo objeto de trabajo sea el ser humano, debe tener como premisa incentivar a éste a participar, pues de lo contrario el fracaso está asegurado.

-        Universalidad. El desarrollo de un modelo presupone su generalidad, aspecto que no siempre es posible alcanzar en toda su dimensión debido a la complejidad de los procesos o fenómeno que describe. No obstante, en este caso es factible e imprescindible que cumpla con esta condición para que pueda ser aplicado en todo el amplio universo empresarial contemporáneo.

-        Abarcar a todos los miembros de la empresa. En el enfoque moderno que coloca al hombre en el centro de todos los procesos empresariales, cualquier sistema que se establezca en la empresa, para que pueda considerarse efectivo debe llegar a todos por igual.

-        Proporcionar los conocimientos que contribuyan a mejorar el desempeño. En este aspecto es importante señalar que incluye el conocimiento de la actividad y características de la empresa, con lo cual se convierte en un mecanismo de formación de directivos potenciales. No obstante, no debe olvidarse que «quién más sabe no es quién mejor dirige, pero sí el que puede brindar la asesoría más certera».

-        Amplitud de visión. Es común que los programas de capacitación, vistos en términos tradicionales, se dirijan sólo hacia aquellos aspectos específicos que tienen que ver con la actividad directa del sujeto y el perfil empresarial. Sin perder de vista el incremento en los costos que puede tener asociado, la capacitación no debe ser una «camisa de fuerza» que limite el acceso del sujeto a conocimientos indirectos, pues debe recordarse que «mientras más universal es la preparación del hombre mayor será su profundidad de análisis y más abarcadoras sus valoraciones» y por tanto aporta un mayor valor agregado al capital humano de la empresa.

-        Promover el dominio de las tecnologías de avanzada. La innovación tecnológica es una característica  del entorno actual,  por lo cual el dominio en profundidad de las herramientas de trabajo con especial énfasis en las técnicas informáticas constituye una prioridad en la empresa moderna.

-        Promover la comunicación. Uno de los riesgos que enfrenta la empresa contemporánea es la incomunicación, ya que los medios técnicos disponibles permiten el intercambio de información sin necesidad del contacto personal. El análisis en detalle de esta problemática se aparta de los objetivos de este trabajo, pero debe quedar establecido que la capacitación tiene que jugar un papel activo para evitar que esta amenaza se convierta en una debilidad.

-        Alcanzar los objetivos antes señalados a un coste razonable. Este sistema, como cualquier otro que se establezca en una entidad, requiere de los procedimientos y canales de información indispensables para evaluar sistemáticamente si el impacto en la empresa se encuentra en correspondencia con los costos incurridos.

Enfoque Tradicional

En el concepto tradicional de capacitación a nivel de la empresa, ésta se concibe como «un medio que proporciona al individuo los conocimientos necesarios que le permitan desempeñarse con mayor eficacia y eficiencia en su puesto de trabajo y prepararse para sumir responsabilidades de mayor envergadura».

La definición antes enunciada contiene importantes limitaciones de proyección estratégica ya que no incorpora los siguientes matices señalados en los requisitos del apartado III.1 que resultan indispensables para alcanzar la excelencia en la empresa moderna ya que: 

-        No considera que el individuo, a partir de un momento, pueda convertirse en un difusor de conocimientos dentro de la empresa.

-        No incluye, al menos explícitamente, la relevancia del  conocimiento del funcionamiento de la empresa.

-        No considera la auto-superación como elemento primordial en el proceso de capacitación, limitando el papel activo y dinámico del sujeto.

-        Desconoce el impacto emocional que tiene sobre las personas sentir que su intelecto dispone de condiciones en la empresa para su desarrollo, aún cuando su trabajo, no resulte de los más creativos.

-        La capacitación se convierte en algunos casos en un elemento coercitivo, pues se condiciona la ocupación de determinados cargos con el cumplimiento de ciertos aspectos de capacitación, ignorando «la experiencia con resultados positivos» en el desempeño.

-        No utiliza el efecto de grupo que puede promover la capacitación adecuadamente orientada.

De lo anterior se desprende que este modelo en términos de la cartera de servicios suele caracterizarse por cursos temáticos, entrenamientos, Maestrías y Doctorados, fundamentalmente por vía presencial, así como la asistencia a Eventos, Talleres y Conferencias convocadas por otras instituciones como se ilustra en la figura 4. 

Todo lo expuesto, permite establecer una analogía entre el Modelo Tradicional de Capacitación con la característica corriente-voltaje de un diodo común, mostrada en la figura 5, donde se aprecia que, la circulación de corriente (I > 0)en este dispositivo electrónico sólo ocurre cuando la diferencia de potencial entre los dos electrodos (V) es positiva, semejante al comportamiento del flujo de conocimiento en el Modelo Tradicional que siempre está dirigido hacia el sujeto y no está considerada la opción de que este entregue a la entidad parte del mismo.