El modelo Zener - Modelos de capacitación (II)

Modelo Zener  

Las limitaciones señaladas al Modelo Tradicional, evidencian la necesidad de reformular el concepto de capacitación tradicional, a uno más abarcador que asigna al hombre el papel activo que le corresponde. Para alcanzar este objetivo, la capacitación debe definirse como un «subsistema empresarial que viabiliza a todos los miembros la adquisición y transmisión de los conocimientos y habilidades necesarias para incrementar la eficacia y la eficiencia en el orden individual y colectivo».

De la definición anterior se desprende que, en esta concepción la capacitación se concibe como el resultado de la diferencia entre lo que recibe y aporta en términos de conocimientos cada miembro de la entidad a la misma, incluidos los directivos. Al igual que el Modelo Tradicional, esta propuesta tiene un análogo en términos electrónicos en el comportamiento de la dependencia de la corriente (I) que circula a través de un diodo Zener en dependencia de la diferencia de potencial aplicada entre sus terminales (V), que se muestra en la figura 6, donde se aprecia que en este caso la corriente eléctrica (flujo de conocimiento en el caso de la capacitación) puede obtenerse en dos sentidos de ahí la denominación utilizada para el modelo propuesto.

En la práctica la cuantificación del balance entre el conocimiento recibido y el entregado por el sujeto es una magnitud difícil de cuantificar por lo cual la valoración de su impacto debe efectuarse a partir de la duración de cada una de las cinco etapas en que conceptualmente se divide el proceso de conocimiento en la empresa, las cuales se indican en la figura 7 y cuyas características se discuten por separado a continuación.

Etapas

Etapa I (preparación básica)

Esta etapa se corresponde con la preparación del individuo para el desempeño de sus funciones al incorporarse a la empresa y en la cual, por supuesto, sólo recibe conocimientos sin estar en condiciones de realizar aportes significativos.

Para la cuantificación de la efectividad de los métodos de preparación y entrenamiento del personal de nuevo ingreso en la empresa, puede utilizarse el promedio de la magnitud t_f , cuya determinación se realiza a partir de los reportes periódicos evaluativos del desempeño individual elaborado por los jefes respectivos.

Etapa II (entrenamiento)

Una vez que el personal se encuentra en capacidad de realizar las funciones relativas a su puesto de trabajo, debe continuar su preparación para elevar su eficiencia y versatilidad de desempeño dentro de la empresa, lo que requiere de una demanda superior de conocimientos en comparación con la entrega a la empresa y su mayor o menor duración (t_t) puede estar relacionada con la entrada de fuerza de trabajo joven y con la eficacia del trabajo de captación del área de Recursos Humanos. 

No obstante lo antes expresado, ningún empresario debe llevarse por la falacia de sólo contratar personas con experiencia, pues toda empresa necesita mantener una adecuada estructura en la pirámide de edades que garantice la continuidad y renovación indispensable, así como el aporte en términos de ideas e innovación que proporciona la entrada de jóvenes. Adicionalmente,  el personal joven que se forma en la empresa y se mantiene en ella, logra un elevado sentido de pertenencia y un sólido dominio del funcionamiento de la organización, lo que le facilita el acceso a los cargos de dirección una vez alcanzada la madurez requerida.

En términos de la cartera de servicios, esta etapa coincide con la del Modelo Tradicional y el promedio del indicador t_t unido a la estructura de edades de las nuevas incorporaciones puede ser un índice de la efectividad del trabajo de captación realizado por el área de Recursos Humanos.

Etapa III (equilibrio)

Esta etapa, que coincide con la última en el Modelo Tradicional, se inicia cuando el individuo alcanza la formación fundamental requerida. Es en este momento donde se comprueba en la práctica la efectividad del Modelo Zener, pues las acciones que se establezcan en éste deben garantizar que el hombre transite de la manera más rápida posible hacia la siguiente etapa con vistas a evitar la aparición en el trabajador de diversas tendencias desfavorables para la empresa, entre las que pueden señalarse por su importancia las siguientes: pérdida de interés en la empresa o actividad que desempeña lo que provoca que se acomode al puesto de trabajo y por tanto repela el cambio; desmotivación al considerar que ha saturado sus posibilidades de desarrollo en la empresa y se traslade, o al menos, disminuya su sentido de pertenencia.

Por tanto, el promedio de la magnitud t_a es un adecuado indicador de la efectividad de las acciones para motivar a los miembros de la entidad a convertirse en un difusor de conocimientos.

Etapa IV (aporte)

En esta etapa el individuo alcanza su madurez en la empresa en términos de capacitación y proyecta sus conocimientos a todo el colectivo. Obviamente, las acciones concebidas para esta etapa se encuentran dirigidas a lograr que el promedio de su duración (t_a) sea lo mayor posible, en comparación con la suma de t_f, t_t y t_e.

Etapa V (saturación o declive)

Esta etapa se caracteriza porque el rendimiento, en términos del balance entrega-recepción de conocimientos, alcanza una magnitud estable con un saldo positivo o comienza a decaer. En ambos casos debe analizarse las causas que provocan dicha disminución, y sus manifestaciones pueden coincidir con las señaladas en la Etapa III y su presencia en la empresa es un indicador de alerta para la dirección.

Es importante señalar que el proceso descrito, puede ocurrirle al individuo en cualquiera de las fases del ciclo cognoscitivo a nivel de la empresa mostrado en la figura 5.

Cartera de servicios 

Una vez establecido el modelo a utilizar y los indicadores característicos, el siguiente paso es definir la cartera de servicios que debe contener para alcanzar los objetivos concebidos, la cual se muestra en la figura 8 donde se aprecia:

-        Mantener los servicios que corresponden al modelo tradicional: cursos temáticos, entrenamientos, Maestrías y Doctorados, fundamentalmente por vía presencial, así como la asistencia a Eventos, Talleres, Conferencias.

-        Desarrollo de las vías no tradicionales de capacitación, impartiendo o recibiendo cursos virtuales, incluyendo Maestrías y Doctorados. Esta alternativa tiene como ventajas que exige más del esfuerzo y aporte intelectual del individuo, por lo que su desarrollo es superior en comparación con el formato presencial; el costo es inferior pues la capacitación se realiza desde su puesto de trabajo e incluso desde su propia vivienda y lo mantiene actualizado en el uso y posibilidades de las técnicas computacionales. En el caso de que funja como profesor tiene el incentivo adicional de que debe profundizar sus conocimientos en el tema. 

-        Presentación de trabajos en eventos. Aunque esta modalidad está implícita en el modelo convencional, en el modelo Zener se potencia al ir más allá de la presentación de trabajos en eventos externos a la entidad, ya que la empresa debe promover la realización de Talleres, Simposios, Mesa Redondas y otras formas que promuevan la discusión colectiva (intercambio) de trabajos y temas relativos al desempeño de la misma.

-        Vinculación con instituciones y centros docentes con vistas a incorporarse al proceso educativo en su concepción más amplia: la empresa transmite, a los educandos de especialidades afines al tipo de producto o servicio que presta, la experiencia práctica acumulada y a su vez identifica posibles trabajadores futuros de la empresa. Adicionalmente, la entidad abarata los costos de capacitación como resultados de éste intercambio e incrementa su reconocimiento en el marco académico con la consecuente ganancia en imagen. 

-        Elaboración de artículos para revistas y desarrollo de una propia. Escribir es una manera de comunicar conocimiento al mismo tiempo que constituye una forma de perpetuarlo, y por tanto imprescindible para la empresa. En el caso del individuo, al escribir debe profundizar sus conocimientos sobre el tema, en tanto los señalamientos y críticas del Consejo Editorial contribuyen a su superación. Por otra parte el entrenamiento en la redacción le facilita la elaboración de los informes periódicos que debe rendir en la empresa al mismo tiempo que  contribuye a perfilar y enriquecer el estilo utilizado en ésta, que NO necesariamente tiene que ser el más adecuado. 

-        En el caso del desarrollo de una revista propia, en aquellas empresa cuya solvencia lo permita, ésta puede contribuir a difundir el conocimiento interno de las actividades, estructura, dirección, etc., contribuyendo a que todos los trabajadores dominen las interioridades de la misma. 

-        La Intranet Corporativa es una herramienta muy poderosa, que adecuadamente utilizada con fines de capacitación, puede brindar acceso de forma rápida, sistemática y dirigida a todos los miembros de la organización información valiosa acerca del desempeño de la entidad y el comportamiento del entorno.