El otro liderazgo - Reflexiones sobre el liderazgo

Recuerdo que cuando se hablaba del perfil del líder uno pensaba, en los años 90, en el primer ejecutivo de su organización; pero también interpretábamos entonces que se trataba de una nueva forma de ejercer la jefatura, más acorde con los cambios en curso en la sociedad y en las empresas, y sin menoscabo de la función de gestión. Como es sabido, esta forma de dirigir trabajadores ya se postulaba en la primera mitad del siglo XX, aunque se empezó a hablar más de liderazgo a principios de los años 90, cuando las grandes empresas distinguían entre jóvenes con potencial o talento, y jóvenes no especialmente dotados para la dirección, y preparaban su siguiente generación de líderes. Sin duda, éste del liderazgo era un postulado necesario, más quizá a partir de la Teoría Y de McGregor y de aportaciones alineadas, como las de su discípulo Bennis en los años 80, o la anterior y memorable de James MacGregor Burns, que ya apuntaba la base moral del liderazgo.

Hoy —2006— el liderazgo sigue admitiendo diferentes significados en la empresa, y también sabemos que los seminarios orquestados no parecen, salvo excepciones, haber contribuido tanto al progreso de las relaciones jerárquicas como el mero cambio de la sociedad. No es que un breve workshop pueda hacer milagros, como tampoco pueden hacerlos las conocidas píldoras on line, pero algo más sí se podía seguramente haber conseguido..., si se hubiera sabido mejor qué se quería conseguir. Si el lector asiente, diríamos que el nuevo directivo ha de atender a dos metas principales: la eficacia y la calidad de vida en su entorno de influencia. (No siempre encuentro aquiescencia al decir esto).

Como lo de calidad de vida se presta también a varias interpretaciones, diré que me refiero a evitar inútiles esfuerzos y emociones negativas, y a propiciar las positivas sin menoscabo de la eficacia: todos podemos ser más eficaces y más felices, y el líder debería contribuir a ello de forma determinante. Muy al final de los 90, en una jornada organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), observé que nuestros expertos nacionales empezaban a relacionar el liderazgo con la inteligencia emocional: me pareció un avance porque, por una parte, llenábamos de contenido el concepto de liderazgo, y por otra, franqueábamos la entrada en la empresa de la inteligencia emocional, que hasta entonces parecía algo semiclandestino, como lo habían estado siendo las emociones.

No sé si se sentían muy liderados los trabajadores de grandes empresas que por entonces estaban en proceso de jibárica reducción, aunque oficialmente se hablara también de cambio cultural. Personalmente, yo no podía evitar dar la vuelta al concepto de líder (léase “redil”), y pensar en lo del pastor y las ovejas: vivía igualmente uno de aquellos programas orquestados con liturgia y doctrina (ruidos y nueces), que los primeros ejecutivos ponían en marcha quizá después de haber leído a John S. Rydz u otros autores. Recuerdo que había no pocos directivos medios-altos que repetían: “El presidente ha dicho...”, “Como dice el presidente...”, “Esto es lo que quiere nuestro presidente”. Uno veía a estos altos directivos como seguidores y no como líderes, y, con cierta ironía irreverente, un querido colega y yo sosteníamos que “el líder es un señor que dice cosas”: ésa era nuestra definición. Más seriamente, admitamos que, en la empresa, el liderazgo se ha venido interpretando como:

§         Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.

§         Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.

§         Sistema, método o estilo de dirigir personas.

§         Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.

§         Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.

§         Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.

§         Posición virtual del líder, reconocida por sus seguidores.

§         Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.

Casi todo ello apunta ciertamente a una distancia oficial entre los líderes y los liderados o seguidores, pero la condición de seguidor no puede ser impuesta sino que hay que ganársela. De hecho, diríamos que uno no es líder si no hay seguidores que así lo vean, como tampoco es creativo si los demás no lo creen.

Cuando empezó a sonar el buzzword en las empresas, había ciertamente mucho escrito sobre el liderazgo, aunque apenas hubiéramos leído a Kotter, o simplemente nos hubiéramos familiarizado con el situacionalismo de Hersey y Blanchard. Sin remontarnos a Mary Parker Follett, encontré hace pocos años en Internet un documento de las Fuerzas Armadas USA, fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 (por entonces quizá el lector no hubiera nacido, pero Hillary ya había vuelto del Everest, y en España Franco inauguraba muchos pantanos e imponía la birreta a nuevos cardenales); decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas, y se atribuía a Clarence Francis, chairman de General Foods, la siguiente frase: “Hace 40 años —decía entonces— prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece —recuérdese que el documento era de 1953— es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio”. Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, tiene otra frase que conviene recordar: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”. Pocos años después, McGregor formularía sus conocidas teorías.

Pues eso: los líderes han de ganarse la adhesión emocional de sus seguidores. Lamentablemente, hoy, más de 50 años después de aquellas palabras, sabemos que no pocos primeros ejecutivos de grandes empresas, reconocidos como grandes líderes y sin que quepa generalizar, han estado dando conferencias sobre liderazgo y buen gobierno de empresas, cuando tal vez con más fundamento podían darlas sobre codicia y corrupción: el propio e inolvidable Peter Drucker denunciaba la codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo, especialmente de los que se enriquecían sin mesura a la vez que sus empresas se empobrecían, y de quienes lo hacían mientras despedían a miles de trabajadores. Así lo he leído en uno de sus últimos libros, pero la famosa revista Fortune también se ha ocupado alguna vez de los abusos de los líderes.

Quizá algún día la neurociencia nos proporcione herramientas para saber de quién puede uno fiarse y de quién no —si no las tenemos ya—, pero sabemos bien que algunas aparentes relaciones de líderes y seguidores esconden complicidades en perjuicio de terceros, y que no pocos seguidores lo son por el interés, y no tanto por íntima convicción. Hablamos bastante de ética y de responsabilidad social, pero también parece haber negocios que explotan los espacios que, al margen de la ética, deja la ley. Samaranch lo advertía en relación con el doping en el deporte: las normas van por detrás. Algo así pasa con la corrupción y la ley. Suele pasar no poco tiempo hasta que una nueva práctica inmoral, con daño a terceros, sea perseguida por la ley en el mundo empresarial.

En definitiva y concluida esta especie de digresión moral —recuerden: ya MacGregor Burns vinculó el liderazgo con los valores morales en los años 70—, el liderazgo emocional no se impone, sino que es una elección libre de los seguidores, cuando se ven necesitados de un líder. Pero, ¿de verdad necesitamos un líder? Puede que sí, pero no, desde luego, cualquier líder, ni en detrimento del propio protagonismo sobre nuestra existencia profesional. Debemos hoy, trabajadores y directivos, dotarnos de propósito vital y protagonizar nuestra trayectoria tras las metas compartidas en la empresa.