Fundamentos del costo basado en las actividades - Método de costeo basado en las actividades

A modo de introducción en la temática, se considera oportuno explicar cómo se llega a la terminología ABC, la cual proviene de las palabras en inglés Activity Based Consting que en español significa Costeo Basado en las Actividades.  

La utilización de un sistema de gestión   de  costos por actividades resulta novedoso y relevante en el marco de la situación de desarrollo de los directivos empresariales a finales del siglo XX, en el que los mismos necesitaban información para la toma de decisiones en cuanto a la dinámica de los procesos industriales y tecnológicos relacionados con la rentabilidad de la organización a escala global, es por ello que a finales de los años 80 este sistema pasa a un plano distintivo y polémico para la contabilidad gerencial.

Los sistemas ABC conllevan una nueva manera de pensar2. Tradicionalmente los sistemas de costos (Fase II) eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la organización imputar costos para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los departamentos? Los sistemas ABC llevan  consigo un conjunto de preguntas completamente diferentes.

1.       ¿Que actividades se realizan en la organización?

2.       ¿Cuanto cuesta realizar las actividades?

3.       ¿Por qué necesita la organización realizar actividades y procesos empresariales?

4.       ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y clientes?

Un modelo ABC adecuadamente construido proporciona las respuestas  a estas preguntas. Un modelo ABC es un mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización en base a las actividades. Puede que sea posible el referirse a él como un mapa económico basado en las actividades en lugar de cómo un sistema  de costos, lo cual aclare su propósito. ¿Se puede conducir de un lugar a otro sin mapa? ¿Se puede construir una casa sin un conjunto de planos arquitectónicos? Está claro que sí. Si un directivo está trabajando en un territorio que le es familiar (ya sea un recorrido que ya hemos hecho o una casa que haya construido cientos de veces antes), el directivo puede fiarse de la experiencia y del buen juicio para lograr un resultado. Pero cuando el territorio es nuevo y las condiciones han cambiado de forma importante respecto a la experiencia previa, entonces es cuando un sistema de información como un buen mapa se convierte en imprescindible.

Para las empresas que están produciendo nuevos productos, introduciendo nuevos procesos, llegando a nuevos clientes y satisfaciendo muchas más necesidades de los clientes, el sistema ABC proporciona un mapa económico  de sus operaciones que pone de relieve el costo existente y el previsto en las actividades y procesos empresariales, lo que a su vez conduce al conocimiento del coste y la rentabilidad de productos, servicios, clientes y unidades productivas.

Dos importantes autores – Robin Cooper y Robert S. Kaplan, este último, coautor con H. Thomas Johnson del libro Relevance lost. The rise and fall of management accounting, (Pérdidas relevantes, surgimiento y fallos de la administración contable) - señalaron que la técnica de apropiar los costos indirectos fabriles a través de las clásicas etapas conocidas, pareciera tener necesidad de urgente revisión. Para ello se propuso perfeccionar la distribución secundaria y aun la terciaria, apropiando los costos, a las que denominaron transacciones, que bien pueden llamarse operaciones o tareas.

¿Cuál es el enfoque que proporciona el ABC / ABM?  (Activity Based Costing / Activity Based Management). (Costo Basado en Actividades / Administración Basada en Actividades).

Como se puede apreciar los cambios puestos de manifiesto en el punto anterior han afectado con mucha fuerza a todos los procesos de las organizaciones productivas y no productivas. Ante este nuevo panorama cabe hacerse unas preguntas:

1. ¿Han quedado afectados los procesos logísticos, comerciales y administrativos como consecuencia de estos cambios externos en las organizaciones?
2. ¿Cuáles han tenido o tienen una mayor presión para cambiar y adaptarse a los nuevos tiempos?
3. ¿Cómo las organizaciones han modificado sus estructuras para adaptarse al cambio?
4. ¿Cómo los nuevos sistemas de información y gestión reflejan estos cambios para una correcta toma de decisiones?
5. ¿Han valorado correctamente las organizaciones los efectos de estos cambios?
6. ¿Hasta qué punto las organizaciones tienen control sobre sus costos y cómo pueden gestionarlos?

Estos nuevos sistemas de gestión proporcionan un mayor poder de análisis, ya que pueden incorporar otra serie de medidas de gran valor cualitativo en la toma de decisiones. Con el nuevo enfoque por actividades se puede llegar a controlar cualquier aspecto organizativo, llegando a valorar cualquier acción antes de que una decisión sobre la estructura de costos pudiera adoptarse.

El ABC es un sistema que pone un énfasis especial en administrar el valor de los procesos y no los costos. Esto es fácil de entender ya que el ABC es una herramienta de gestión que  permite conocer el flujo de las actividades (y  por lo tanto de sus costos) a lo largo de la organización. Es decir, el ABC controla todos los costos que se incorporan al producto pero no todos ellos le proporcionan un valor que el cliente pueda percibir.

El ABC / ABM un nuevo sistema de gestión

¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/ ABM?

Se Podría afirmar que un sistema de gestión "integral" permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que consumen los recursos disponibles y  por lo tanto incorpora o imputa costos a los procesos. Se analizan las características que lo definen:

1. Es un sistema de gestión "integral" donde se  puede obtener información de medidas financieras y no financieras que nos permiten una gestión óptima de la estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades de manera que se pueda evaluar cada una  por separado y criticar la necesidad de incorporarla o no al proceso sin perder la visión de conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.
4. Valora los recursos consumidos  por cada  actividad.

Entre los objetivos que persigue la implantación de un sistema de gestión de costos se pueden citar:

1. Visión estratégica de los recursos consumidos en los procesos .
2. Valoración de las tareas que se están realizando dentro de la organización.
3. Valoración y análisis de las tareas de alto costo.
4. Eliminación o reducción mediante automatización de tareas que agregan poco valor al cliente.
5. Potenciar las tareas que aportan alto valor al cliente (interno o externo) y que no se les presta la atención que merecen.

¿Cuándo se debe implantar un sistema de gestión de costos  por actividades?

1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si la compañía fabricase un sólo producto para un cliente único.
2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y  por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente.
3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC es en compañías que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.
4. Por último incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos -organizativos.

No existen muchas dudas sobre el hecho de que los métodos de costeo de producto basados en volumen, constituyen una falla importante en la mayoría de los actuales sistemas de contabilidad gerencial.  Los métodos que asignan amplias porciones del costo total (costos indirectos) utilizando como base la mano de obra o la asignación de horas-máquina son imprecisos, y en ambientes complejos de líneas de productos no son utilizables estratégicamente. Tampoco hay muchas dudas en cuanto a que el enfoque ABC es sustancialmente más preciso en la asignación del costo total real a los productos que lo ocasionan.

Pero la superioridad del método ABC sobre el costeo basado en volúmenes al asignar los costos indirectos reales corrientes a los productos, no significa que el ABC sea una panacea estratégica o que los sistemas formales de contabilidad de costos deban cambiarse en masa, de las normas que rigen la asignación de costos basándose en volumen a las normas que se basan en actividad.

Si se mira el costeo basado en actividad desde la perspectiva de la gerencia estratégica de costos, el ABC se considera como una herramienta financiera muy útil de la gerencia estratégica.  Pero el ABC no es necesariamente una herramienta financiera básica, ni siquiera una de las más importantes.  Ciertamente, no es una panacea contable de gerencia.  Además, la experiencia indica que los beneficios que proporciona el ABC en la evaluación de línea de producto y en la actividad gerencial, se pueden lograr mucho mejor si se evitan su inclusión formal como parte del sistema general de contabilidad.  La probabilidad de lograr beneficios estratégicos es inversamente proporcional al grado en que el concepto se rutinice como parte de los sistemas generales de contabilidad .