Existe una estrecha relación entre psicología y compensación al ser esta última una de las formas predilectas que las organizaciones usan o deben usar para valorar el aporte de sus trabajadores: la retribución por su trabajo. Es necesario comprender las compensaciones y sus efectos emocionales y motivacionales en las personas como antecedente causal del fomento de desempeños laborales alineados con las metas organizacionales y la satisfacción de las personas.
Al respecto es interesante invitar a una reflexión para relacionar el desarrollo de las teorías motivacionales de Maslow, Herzberg, Mc Gregor y Vroom con los efectos que tienen las compensaciones. Sin duda, es la teoría motivacional de Herzberg la que explica de mejor manera las aplicaciones organizacionales de la motivación, y permite visualizar los factores higiénicos y motivadores del trabajo, con la excepción conceptual que antes comentamos respecto que la compensación tiene un doble sentido: higiénico como satisfactor de necesidades básicas y motivante en relación al logro de metas y el reconocimiento asociado a ello.
En este contexto, los aportes de los psicólogos son a nuestro juicio los siguientes:
1. Administrar las compensaciones como una de las principales herramientas de asignación de sentido al trabajo. Como plantea Hopenhayn (2001) es fundamental para la identidad personal el asignar un sentido significante al trabajo propio, lo que se torna particularmente importante en una sociedad donde el trabajo se constituye en la principal forma de relación con el mundo.
Relacionar las compensaciones personales con el sentido estratégico y la finalidad de una organización permite a las personas sentirse parte de la misma, comprender qué valor le asigna la empresa a su contribución, sentirse valorado e importante como persona que aporta, y reencuadrar la motivación personal en relación a la organización.
De este modo se permite el desarrollo de motivaciones personales intrínsecas, que son las que dan cuenta de desempeños sobresalientes y sostenidos. Esta idea está lejana a la creencia del dinero como motivador extrínseco o, como coloquialmente se comenta, para que la gente trabaje es necesario “tenerles una zanahoria”. Las estrategias extrínsecas logran resultados de corto plazo y sus efectos se extinguen en cuanto “la zanahoria” deja de ser estimulante.
Por lo mismo, la consolidación de la profunda relación entre las compensaciones como expresión del sentido y valores de la organización y el sentido del trabajo individual, permitirá el desarrollo de motivaciones individuales intrínsecas, sólidas y poco permeables a las condiciones externas. Es abonar el terreno del sentido vital personal como mantenedor del desempeño laboral (Fernández, 2001).
El proceso de atribución de sentido al trabajo propio responde a contenidos y temáticas individuales, por lo que el esfuerzo organizacional no está en pautear los contenidos de la motivación individual sino en establecer la importancia que para la empresa tiene la contribución de cada persona al sentido de finalidad de la organización, desde las responsabilidades de su cargo.
Naturalmente esto pone el acento también en cuán claras, desarrolladas y éticamente valóricas son las metas de algunas organizaciones, y en la conciencia de los ejecutivos sobre su resposabilidad de asignar sentido de finalidad al trabajo de sus colaboradores. Todos quienes trabajamos buscamos asignarle un sentido existencial al trabajo y, en la medida que ello exista, mi compromiso, calidad de trabajo y persistencia del desempeño serán mejores que si sólo me siento cumpliendo una tarea que me cuesta comprender qué importancia y significado tiene para la empresa.
Como plantean Peters y Waterman (1984) todos queremos ser importantes y ser reconocidos como los mejores, y esa necesidad emocional es motivación intrínseca de trabajo, no obstante la racionalidad nos muestra que ser siempre los mejores no es posible. Queda puesto el acento en la importancia de la consideración y el sentido existencial de las personas como necesidad psicológica que exige ser considerada, canalizada y administrada por las empresas, no sólo por los efectos altruistas de ello, sino por su relación directa con el logro de los resultados organizacionales a nivel del desempeño individual. No olvidemos que el talento es el que mueve al capital y no al revés.
2. Ajustar las estrategias de compensación a los diseños organizacionales requeridos y las culturas laborales existentes.
Flannery, Hofrichter y Platten (1997) plantean el concepto de compensación dinámica, estableciendo que las estrategias de compensación deber estar dinámicamente alineadas a los diferentes tipos de cultura laboral imperentes en una organización. Distinguen cuatro tipos de culturas laborales – cultura funcional, cultura de proceso, cultura basada en el tiempo y cultura de red – cada uno de las cuales es caracterizada por atributos laborales diferenciadores. Es diferente trabajar en una estructura funcional estable con alta especialización y división del trabajo como típicamente se observa en industrias y mineras, que hacerlo en una agencia de publicidad orientada a la maximización de la satisfacción contingente del cliente. O trabajar como científico de un laboratorio orientado a investigar nuevos medicamentos o como ingeniero de desarrollo de software. Pensar en situaciones y culturas laborales tan diferentes como las mencionadas, deja claro que a cada una de ellas se deben asociar estrategias de compensación diferentes y ajustadas al tipo de trabajo realizado.
El rol del psicólogo es identificar los tipos de cultura laboral existentes en la organización y diseñar las estrategias de remuneraciones específicas que mejor fomentarán el desempeño alineado. A la base de esto está el concepto de ajuste y congruencia organizacional desarrollado por Lawrene y Lorsch (Rodríguez, 2001): a cada cultura laboral imperante corresponden algunas estrategias de compensación. O en otras palabras: existirán tantos sistemas de compensación como culturas laborales específicas hayan en una organización.
Los psicólogos en nuestro rol de agentes de cambios organizacionales (Ulrich, 1997) debemos tener claro que cada vez que se efectúan ajustes al diseño organizacional, por nimios y pequeños que parezcan, tenemos la responsabilidad de examinar si los cambios generados ameritan un impacto en la cultura laboral que se traduzca en ajustes al sistema de compensación. Si ello no se hace ocurren incoherencias como las que hemos observado en algunas empresas en las que se estableció círculos de calidad o grupos de alto rendimiento en lógica de células organizacionales autoadministradas, y no se modificó las estructura de compensaciones. Se mantuvo la lógica de pago por funciones, cuando el foco se trasladó claramente al pago por resultados.
Con lo anterior se desmitifica el concepto que las formas y estructuras de compensación se desarrollan sólo una vez y luego se mantienen. Es una necesidad organizacional ajustarlas dinámicamente de acuerdo a las necesidades de crecimiento de las empresas y al cambio de las culturas de trabajo imperantes.
3. Examinar nuevas formas de compensación orientadas a estimular la motivación personal de los empleados y su transferencia hacia buenos desempeños laborales.
En la misma línea de implementar estrategias de compensación dinámica, vemos una necesidad progresiva en las empresas de identificar cuáles son las motivaciones y las fuentes de valoración de las personas, pues psicológicamente éstas esperan que se les recompense con los medios más valorados a nivel personal.
Si bien está situación se volvería difícil de administrar si se aplicase a todos los trabajadores, su implementación progresiva se hace con las personas consideradas claves dentro de una empresa, entendiendo por éstas a quienes demuestran competencias que garanticen del mejor modo posible la sustentabilidad de los factores de éxito de una organización en el largo plazo. Ello tiende a estar asociado a cargos de nivel gerencial donde el manejo de la incertidumbre y las decisiones de negocios acertadas en un escenario altamente cambiante son activos imprescindibles.
Ello se asocia al cambio de los focos de la identidad laboral que observó Abarzúa (1994) y que dan cuenta que el compromiso de las personas ya no es con una empresa, una profesión, o un un grupo etario: es consigo mismo. Las personas estarán donde ellas estimen que necesitan estar como una forma de apropiarse de la dirección de su carrera personal en función del ideal del yo laboral.
En otras palabras, las organizaciones deberán identificar y entregar las condiciones para el desarrollo de la carrera personal, y ser hábiles en retener a los más talentosos. El concepto de empleabilidad da cuenta de este fenómeno desde la perspectiva de las empresas: ya no es posible asegurar estabilidad de trabajo, por lo que se ofrece aumentar la capacidad de empleo de las personas mediante entrenamiento y planes de desarrollo profesional, entre otros.
La pregunta central se mantiene: ¿qué motiva a las personas y cómo, mediante la compensación, podemos direccionar su aporte y desempeño hacia lo que la organización necesita?. Es tarea de los psicólogos investigar en sus organizaciones para dar respuestas culturalmente contingentes y significativas a estas preguntas.
4. Aseguar equidad en las decisiones de compensaciones. Si bien la aplicación de las técnicas de evaluación de cargos y de diseño de estructuras de remuneraciones óptimas aseguran el pago de la compensación basada en la equidad interna y en la competitividad externa, no son pocas las ocasiones en que hemos estado enfrentados a la tentación de algunos ejecutivos de cambiar arbitrariamente la categorización de un cargo para pagar mejor remuneración a una persona específica.
Como normalmente quien hace dichos cambios tiene mayor poder organizacional que el ejecutivo de recursos humanos, se está en el dilema de dejarlo pasar y evitarse problemas, o de mostrar que en el largo plazo ello generará dificultades mayores de administración por la inequidad que se incuba.
Al respecto, un aporte importante de los psicólogos es mostrar los efectos de la inequidad salarial y su relación con las relaciones sindicales, y generar la distinción que es posible subir un sueldo sin alterar las bases equitativas de la estructura de remuneraciones. Ya comentamos que la compensación está compuesta de pago al cargo y pago por resultados, por lo que los aumentos de renta por contribuciones sobresalientes deben hacerse estableciendo políticas de crecimiento remunerativo dentro de la banda salarial del cargo, sin alterar la estructura de cargos construida técnicamente como garante de la equidad interna.
Todos quienes trabajamos en organizaciones sabemos que los trabajadores comparan permanentemente sus remuneraciones y dedican tiempo a analizar cómo y qué se paga. En lenguaje común se habla frecuentemente de injusticias, criterios ocultos de administración de remuneraciones, poca consideración al trabajo de las personas y, en un léxico más bien sindical, menoscabo a la dignidad personal.
Guste o no, ello es parte de la realidad laboral, por lo que la empresa responsable debe asumir estos hechos y establecer sistemas claros y equitativos de administración. Y la gestión profesional de compensaciones descrita asegura transparencia, equidad y establece un piso claro de relaciones laborales.
5. Comunicar abiertamente los criterios de diseño y decisión de compensaciones: es una duda permanente en las organizaciones si comunicar o no cómo se paga. Nuestra experiencia indica que la gran mayoría de las empresas no comunica cómo está estructurado el sistema de compensaciones pues se tiene conciencia de los errores, inequidades y discrecionalidades con que se administra las remuneraciones. Por otro lado, y a pesar de esta conciencia, no se tiene la voluntad de establecer sistemas técnicamente eficientes y claros por la fantasía habitual que ello generará mayores costos de personal o una mayor presión sindical sobre las remuneraciones. No se detecta que un sistema profesional de compensaciones permite administrar el crecimiento normal de las remuneraciones y se pierden las oportunidades de alineamiento estratégico y de direccionamiento del desempeño de los emplealdos.
Aquellas organizaciones que han implementado sistemas profesionales de compensación conocen los efectos positivos de informar abiertamente cómo se diseñó los sistemas de remuneraciones y de incentivo variable, y cuáles son las políticas de compensaciones.
Dichos efectos son la reducción las disonancias producidas por la inconsistencia entre lo declarado por la organización y lo implementado en la práctica, la demostración de respeto por los trabajadores mediante la transparencia del sistema de compensación como una condición necesaria para un clima de relaciones laborales favorables, y el fortalecimiento del liderazgo y la credibilidad organizacional al saber que las compensaciones se están administrando claramente. Los trabajadores podrán discrepar de los criterios y políticas establecidas por la organización, pero no cuestionarán las intenciones de los ejecutivos, que en una lógica confrontacional siempre se suponen ocultas, oscuras y orientadas a perjudicar a los trabajadores.
