Las compensaciones son consideradas a nivel mundial como una de las estrategias principales de la gestión de recursos humanos. En Chile, los psicólogos ejecutivos de recursos humanos hemos estado enfrentados a múltiples requerimientos de las organizaciones en este tema y nuestra formación no nos entregó los conceptos ni las técnicas para dar respuestas satisfactorias. El presente artículo describe las funciones de las compensaciones, presenta el modelo de gestión de compensaciones desarrollado desde la práctica, reflexiona sobre el aporte de los psicólogos organizacionales como gestores de compensaciones y revisa los desafíos presentes para quienes trabajamos en el importante tema de las compensaciones.
El núcleo básico de cualquier sistema organizacional lo constituye la relación existente entre la persona y la organización. Si asumimos que esta relación se establece en la medida en que la persona aporte su trabajo a cambio de algo valioso que recibir en retribución, vemos que el concepto de compensación lejos de jugar un rol meramente instrumental se constituye más bien en un factor determinante de la existencia misma de la organización.
Resulta curioso, por tanto, constatar que en la práctica este tema suele conceptualizarse como un mero problema instrumental de cuantificación monetaria de la remuneración y los beneficios, perdiendo la oportunidad de definir, posicionar, gestionar y administrar las compensaciones desde el lugar estratégico que le corresponde.
La práctica organizacional indica que son los ejecutivos de recursos humanos quienes deben ser los expertos en los temas de remuneraciones y beneficios. Los gerentes, jefaturas y trabajadores esperan que estos expertos sepan con qué nivel de sueldo contratar, con qué criterios aumentar la remuneración fija, cómo incentivar mediante pago variable, cómo asociar desempeño a remuneración, y una serie de temas operativos ligados al pago contable y tributario de rentas.
Los psicólogos que hemos asumido responsabilidades ejecutivas nos hemos visto enfrentados a este tipo de decisiones de remuneraciones y de asignación de beneficios que no se nos enseñó a administrar. Sobre la marcha, y mediante ensayo y error, se va aprendiendo a pagar sueldos y a entender el tema, con una sensación generalizada de ser una función operativa molesta, indeseada y que resta importancia al trabajo más propio del área.
En ocasiones se escuchan comentarios del tipo “no estudié para esto” o “habrá que hacerlo, para más adelante trabajar los temas importantes de recursos humanos”. Así se va construyendo un cierto desprecio por el tema de “remuneraciones”, al considerárselo ya sea un tema demasiado operativo, propio de contadores y administrativos, o bien un tema excesivamente mercantil en términos del intercambio de trabajo por remuneración. Incluso se han planteado visiones en que la relación persona-organización se juzga como una mercantilización del vínculo (Rodríguez, 2001), reduciendo el tema de la compensación a un mero problema de pesos más o pesos menos. Estas perspectivas son parciales y no consideran los significativos efectos organizacionales positivos que conlleva la compensación para la empresa y el trabajador.
En este escenario genérico nos encontramos con psicólogos que no saben de compensaciones, que cargan con un prejuicio de desdén con el tema o una descalificación por la tonalidad mercantil del mismo, y que enfrentan gran presión organizacional para dar respuestas concretas frente a problemas cotidianos de contratación, aumentos salariales, negociaciones colectivas, formas de pago que tributen lo menos posible, despidos, o cómo motivar al personal.
No debería sorprendernos mucho esta falta de formación académica en compensaciones si consideramos que la incorporación de la psicología en la lógica organizacional ha obedecido más a criterios prácticos e instrumentales que estratégicos. Es principalmente desde la vertiente del comportamiento organizacional que los psicólogos comenzamos a encontrar un espacio dentro de las organizaciones. Lo que motivó este acercamiento fue la necesidad de los ejecutivos para conseguir respuestas a preguntas del tipo ¿cómo asegurar que ingresamos personal con el perfil adecuado? ¿cómo mejorar las capacidades de las personas para hacer mejor su trabajo? ¿cómo motivar más al personal? ¿cómo mejorar las comunicaciones internas? ¿cómo potenciar el liderazgo de nuestros supervisores?
E incluso cuando se ha creado el espacio para intervenir desde un punto de vista más global y estratégico en una lógica de desarrollo organizacional, la expectativa de los ejecutivos es que el rol del psicólogo se focalice en tratar de minimizar los impactos negativos que pueden llegar a generar los cambios implementados y ayudar a hacer más llevadera la transición de todo este proceso.
La gran necesidad de ayuda existente en todos estos temas hace que sea fácil visualizar la urgencia de abocarse a ellos. De allí que no es casual que las universidades se preocupen de preparar al psicólogo organizacional para hacer frente con herramientas adecuadas a eso requerimientos. Pero como no se suele visualizar la importancia estratégica que tiene la temática de compensaciones y la necesidad de aportar a ella una visión psicológica en su definición de políticas, gestión y administración, en definitiva no se incorpora como tema de estudio en los programas formativos.
Así, sin formación de pre-grado en compensaciones, los psicólogos hemos debido aprender en la práctica la conceptualización y las técnicas de compensación, para satisfacer lo que las organizaciones y nuestros jefes nos exigen. Y nos hemos encontrado con sorpresas.
