En todo análisis de cambios organizacionales se considera a la cultura como el elemento fundamental que puede asfixiar o instigarlos. Tushman y O’Reilly[1] profundizan el análisis de los cambios organizacionales necesarios para la innovación, partiendo de la definición que la cultura se compone de “normas” que son expectativas sociales que se aceptan de manera general y en las que se cree con fuerza, de tal manera que su observancia se considera correcta y adecuada y la no observancia se castiga; y de “valores” que son las creencias en lo que es realmente importante; y además juegan un papel importante en la cultura las “redes de comunicación informales”, las que no están reflejadas en los organigramas, y que indican quien habla en realidad con quien, dentro y fuera de la unidad del administrador, las redes sociales informales proporcionan información sobre el poder informal dentro de la organización.
Según el análisis de los actores la observación de las normas, los valores y las redes de comunicación permiten determinar cuales son los factores y quienes son los elementos que pueden provocar resistencia o apoyar un impulso hacia el cambio.
La propuesta de estos autores es que es posible dirigir la evolución y el cambio revolucionario para lograr el cambio organizacional.
Sobre la congruencia administrativa, los mismos autores la definen como siendo la trampa administrativa producida por el síndrome del éxito actual.
En esta definición, el equilibrio entre el éxito, la congruencia de estrategias, tareas cruciales, gente, organización formal y cultura, que se ha producido en un dado momento tienen relación con el tamaño y antigüedad de la organización, que si son grandes y viejas, generan la autocomplacencia y la inmovilidad. La innovación que se produce en estas situaciones es incremental y puede reforzar el éxito si el entorno es estable y conducir al fracaso cuando los entornos cambian y ser vuelven contrarios.
Sin embargo es posible promover la innovación mismo en estas situaciones cuando se crean normas para promoverlas.
Como complemento a estos conceptos se entiende que en la cultura existe otro elemento a analizar, y que es el “control social” que proviene del conocimiento que tienen las personas de que alguien que les importa presta mucha atención a lo que hacen y dejan de hacer. En este caso no son necesariamente los “jefes” jerárquicos los que importan, pueden ser líderes informales y compañeros de trabajo los que cumplan este rol de impulsores inconscientes de la innovación.
La innovación es resultado de la creatividad aplicada y de la capacidad de poner en práctica la innovación generada por la creatividad. Las normas que pueden promover la creatividad son básicamente dos: el apoyo de la jerarquía organizacional a que las personas corran riesgos y que se animen al cambio, y también que esta jerarquía tenga tolerancia hacia los errores que se cometan en los procesos creativos. Por otro lado las normas para promover la puesta en práctica la innovación son: Rapidez y urgencia, que implican en la rapidez en las tomas de decisión y flexibilidad y adaptabilidad que deben estar complementadas por la sensación de autonomía de las personas.
Por lo tanto en un escenario en que las normas para promover la creatividad y su puesta en práctica hacen parte de la cultura, basta que el control social esté instalado para que tenga lugar el proceso de generación e implementación de las innovaciones.
El desafío a los líderes de las empresas, consiste entonces en el ¿cómo implementar estas normas? y luego ¿cómo establecer el control social?.
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[1] Tushman, M. L., O’Reilly III, C.A., Innovación, Prentice Hall, Méjico, 1998
