En relación con el tema que nos ocupa – Marketing de Combate – en The Organization Development Institute International sugerimos prestar atención a algunos aspectos que no hemos visto puntualizados ni aplicados en su correcta dimensión.
Hallazgos en diversos trabajos de campo e intervenciones de consultoría relacionados con el Cambio hacia la eficiencia y eficacia organizacional muestran la importancia de tener en cuenta el concepto y práctica bidimensional por sobre el unidimensional. Desde ésta nueva óptica uno puede manejarse “correctamente” en cada una de las dos dimensiones en lugar de visualizarlas como polos opuestos de una dimensión.
Al agregar a estas dos dimensiones el concepto de globalización es importante además tener en cuenta que a principios de los años 90 del siglo pasado muchos de los países latinoamericanos se mostraron encandilados con el fenómeno denominado (erróneamente) como globalización. Ya entrados en los primeros años de este nuevo siglo y milenio, y observando éste fenómeno en forma retrospectiva, quedan manifiestas muchas consecuencias que han sido disfuncionales, por decir lo menos. Y actualmente se están tomando algunos pasos de índole correctiva.
Algo similar sucedió hace unos 2000 años atrás cuando el emperador de Roma – Augustus - consideró su intención de capturar otros mercados “fuera de sus fronteras” a diferencia de la política de otro emperador Romano, en este caso Adriano, quien prefirió cerrar las fronteras de Roma. Estas dos diferenciales orientaciones muestran similitudes en cuanto a los resultados alcanzados y sus consecuencias a pesar de que la segunda de ellas no estaba principalmente orientada hacia el poder, control y captura “del mercado” sino más bien hacia la captura de las mujeres “sabinas”.
Las organizaciones hasta fines de la década del 80 del siglo pasado crecían “naturalmente” como consecuencia del natural crecimiento demográfico, la mayor productividad derivada de los avances en materia de tecnología y comunicaciones, el principio de economía de escala y el traslado parcial de estos beneficios a los Clientes. Las economías más desarrolladas en el mundo privilegiaban la explotación de “nuevos” sectores por encima de los tradicionales, y es así que se diferencian de las menos desarrolladas por apropiarse del control del sector terciario, incluyendo en el mismo el comercio, las finanzas y los servicios en general. La automación – como invento invisible – y sus implicancias directas sobre las fuerzas productivas, genera una disponibilidad laboral que corre paralela con el fenómeno de “reducción de Clientes”. El círculo virtuoso al que estábamos acostumbrados comienza a extinguirse y a ser reemplazado por un círculo vicioso donde la reducción de Clientes “parece” poder ser compensada por menores costos operativos a través de la implementación de nuevas tecnologías.
La vida de los líderes empresariales ya no es la misma. En los primeros años de la “globalización” los empresarios nacionales de estas economías latinoamericanos comienzan a sentirse presionados por un fenómeno al que no estaban acostumbrados ya que – hasta ese momento - existían mecanismos de protección para sus empresas locales. Los “mergers & acquisitions” representaban una espada de Damocles que pendía sobre sus cabezas, y en esos momentos las decisiones empresarias ya nunca más volvieron a parecerse a la toma de decisiones a que estaban acostumbrados.
Hasta ese entonces la estrategia y la táctica empresarial iban bastante de la mano y podían funcionar bajo el esquema organizacional denominado jerárquico – piramidal. Pero, de allí en más, ese arreglo organizacional con el cual había convivido y tenido éxito durante tantos años, ya no era suficiente tan solo para crecer, sino ni siquiera para sostenerse vivo. En el NUEVO mundo organizacional nos encontramos con la famosa frase que es compartida por los gurúes en sus discursos y charlas dirigidos a empresarios, directivos y gerentes de empresas:”Se piensa globalmente y se actúa localmente”. Que guarda mucha similitud con el hecho de que la estrategia es pensada globalmente y por lo tanto la unidad local tiene que concentrarse en actuar. (sic).
Y este es uno de los nuevos y máximos dilemas de las organizaciones en este milenio que recién comienza ya que las organizaciones no pueden seguir tomando la forma piramidal tradicional, y posiblemente tampoco le sirva incorporar lo aprendido en la organización matricial. Las organizaciones tienen la necesidad de adoptar una nueva forma. Y esa forma quizás tenga más que ver con un reloj de arena en algunas oportunidades. Aquí se sugiere tener en cuenta que los requerimientos de los Clientes son los que van a predeterminar en gran medida el tipo organizacional que tendremos que desarrollar lo que es totalmente opuesto a la práctica tradicional y que está vigente en casi todos los mercados.
Algunos piensan que este dilema tiene que ver con lo que un gran estratega chino (Sun Tzu) señalara unos 500 años antes de Cristo y que se reflejara en el libro “El Arte de la Guerra”. Conceptualmente Sun Tzu privilegia la estrategia y la importancia de un cuidadoso planeamiento, sugiriendo que incluso se puede llegar a someter al contender sin siquiera entablar la lucha (lobbies para no competitivos vs. clubs para los realmente competitivos). Por otro lado, y para atacar el mismo problema, otros expertos en marketing de guerra como lo son Al Ries y Jack Trout (“Marketing de Guerra”; McGraw Hill – 1986) montan sobre las experiencias, vivencias y sugerencias de un general alemán, Carl von Clausewitz. Carl escribió On War en el siglo XVIII, sugiriendo la importancia del aspecto táctico y la necesidad de definir el pleito peleando la batalla más importante.
Mucho es lo que se habla de estrategia y táctica, pero poco es lo que sabemos respecto de cómo unirlas eficazmente para mejorar las organizaciones. En diversos trabajo de campo y de investigación, así como en múltiples implementaciones de cambio en empresas, hemos encontrado evidencia donde se muestra un tipo de arreglo organizacional que nosotros hemos denominado “reloj de arena”. Como todos sabemos el reloj de arena tiene un punto que es clave, aquél donde se forma un cuello de botella y donde sólo muy pocos granos de arena pueden caer en la “mitad de abajo”.
Lo que HACEN (y también dejan de HACER) estas personas que se encuentran en ese “cuello de botella” del reloj de arena, determinan en gran medida el éxito organizacional y empresarial. Para decirlo en otras palabras, y responder a tantos consultores y capacitadores, nosotros sugerimos a las personas interesadas en resolver este dilema que “Napoleón no ganaba sus batallas simplemente por ser él un extraordinario estratega. Cada uno de los hombres que conformaban su ejército eran verdaderos gladiadores.”
Esto significa que lo que tienen “en su cabeza” los que están en la cúspide de la pirámide, debe ser llevado a la ACCION por las personas que NO lo están. Tenemos un organigrama múltiple que hemos desarrollado puesto que ha sido el prevaleciente que hemos encontrado en más de 217 intervenciones de mejora organizacional, y lo llamamos múltiple puesto que refleja un mecanismo similar independiente del sector empresarial o tamaño de la empresa de que se trate. En este organigrama “múltiple” nos hemos encontrado “con que por lo general los gerentes, jefes y supervisores “miran hacia arriba” esperando órdenes e instrucciones que muchas veces nunca llegan y que deben ser transmitidas a sus subordinados ... que tienen poco interés en cumplirlas.” Nuestro trabajo ahora consiste en que NO apuntemos nuestro dedo con “culpa hacia el otro” sino que lo demos vuelta y veamos que es lo que cada uno de nosotros NO está haciendo. Cuando los estudiantes pasan un examen dicen a sus amigos: “Pasé” ... pero cuando no pasa el examen no dice “No pasé” ... dice “Me bocharon”.
Nosotros atacamos este fenómeno basándonos en el desarrollo de competencias donde al ser humano no lo vemos simplemente como un hombre complejo, vamos un poco más allá. La evidencia nos ha mostrado que la eficiencia organizacional tiene que ver con el desarrollo de personas que puedan operar más allá del esquema unidimensional tradicional, donde la actuación es realizada en base a una posición que elige “dentro de una misma y única dimensión”. El desarrollo de competencias y habilidades y conocimientos que ayuden a operar bidimensionalmente a estas personas ha de ser la principal responsabilidad de la Dirección de la empresa, ya que estas personas que se encuentran en el cuello de botella requieren de las mismas si la organización ha de sobrevivir y crecer en el tiempo.
Cuando los recursos son escasos, los objetivos son cada vez más exigentes, el mercado se achica, y los tiempos son cada vez más cortos, el hombre uni-dimensional se encuentra en serios problemas. Tanto Sun Tzu como Al Ries y Jack Trout en sus excelentes trabajos hacen mención a dos variables relevantes: nosotros y el contendor. Es posible que aquellos que quieran implementar eficazmente el Marketing de Combate deban además incorporar un tercer componente, nuestro propio arreglo organizacional donde la táctica concilia con la estrategia, gracias al desarrollo de personas que deben necesariamente pensar y actuar bi-dimensionalmente.
El hecho de pensar y desarrollar una gran estrategia no es ahora la mitad del trabajo, y tampoco se le puede adjudicar a lo táctico el 50 % del éxito. A las empresas eficientes les ha de resultar indispensable contar en el cuello de botella con SOLO aquellos que estén en condiciones de resolver con autonomía las nuevas situaciones que han de confrontar con los Clientes. No es justo – ni siquiera moral – enviar a la guerra a soldados que no están entrenados y que además no tienen una causa por la cual luchar.
El planeamiento de cómo la empresa se va a relacionar con el Cliente puede ser realizado a través de una metodología, como lo es CRM. Pero sabemos muy bien que solamente con el feedback del Cliente, con lo que el Cliente “ve en nosotros (Johari window) y a través de estas personas claves posicionadas en el cuello de botella del reloj de arena, que tienen competencias bi y multidimensionales, se puede combatir con eficacia y eficiencia. Esta debe ser la tarea “por realizar” en la que debe involucrarse el propietario, empresario o la alta dirección de la empresa. Y esto implica, entre otros, trabajar en los tres frentes:
- el Cliente
- el Contendor
- nuestro arreglo organizacional
Cada uno de estos frentes requiere a su vez una orientación en particular :
- el Cliente (enfoque cooperativo; de dar y de servir)
- el Contendor (enfoque competitivo)
- nuestro propio arreglo organizacional (combinando el enfoque cooperativo con el competitivo)
Que nuevo “tipo de persona” necesitamos como participante organizacional, a qué estímulos responde, qué necesidades nuevas genera en el tiempo, y qué vocación de servicio está destinado a prestar este nuevo hombre dimensional, han de ser factores excluyentes que ya no podrán ser más ignorados por la alta dirección de las corporaciones o por los propietarios de empresas. Sabemos que la necesidad de ser autónomo es uno de los requisitos, pero debemos ir incluso mucho más allá.
La ventaja competitiva de la empresa latinoamericana. En qué consiste.
Este capítulo lo hemos de escribir con usted. Pues merece que así se haga. Gracias, muchas gracias por compartir!
