KESS - KAIZEN + EVA + SEIS SIGMA - Seis Sigma un paso hacia la perfección

Sí bien la perfección como tal es un ideal, el llegar a concretar a nivel fabril un escasísimo nivel de apenas 3,4 DPMO es sin lugar a dudas algo trascendente para cualquier empresa. El objetivo está claro, se trata de llegar a un nivel catalogado como de “seis sigma”, la forma de efectuar la medición también es clara, es el Kaizen como filosofía y sistema el que permite que hacer realidad este nivel de calidad, pues es muy difícil lograr la calidad absoluta en los productos y servicios, sin antes perfeccionar a los procesos y a los seres humanos que les dan vida.

Es imposible lograr la perfección en los productos y servicios, sin antes perfeccionar el sistema que los genera. Lograr mejores sistemas implica mejores trabajadores, mejores directivos, mejores métodos de trabajo y una preocupación constante por la capacitación y el entrenamiento de todos los que componen la compañía.

Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia, evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia. No es en los colores de cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de una empresa, sino en sus capacidades creativas e innovadoras. La esencia y filosofía en la cual descansa Seis Sigma está más vinculada a las ideas de Crosby y a las necesidades fundamentales de superar ciertas aberraciones en materia de gestión tenidas como paradigmas, que a cuestiones comerciales fuera de contexto.

Es en la necesidad de plasmar teórica y prácticamente un estilo de dirección lo que debemos ver en el desarrollo y puesta en práctica del sistema y filosofía Seis Sigma. Tras la necesidad imperiosa de un mínimo de fallas y un máximo de productividad que de como resultado concreto el menor coste unitario, es el objetivo supremo que tienen las empresas que aspiran a operar en alta tecnología, como es el caso de Motorola o Intel, pero también ello es válido para cualquier empresa que siendo o no de alta tecnología pretenda competir activamente en el mercado mundial.

Lograr esos grandes objetivos sólo es factible mediante una gestión participativa del personal de alto rendimiento, algo con lo cual el Kaizen está plena y absolutamente identificado. Es imposible mejorar la generación de bienes sin mejorar a las personas que están tras los procesos, pero resulta a todas luces imposible mejorar las actitudes y aptitudes del personal sin cambiar las políticas y estrategias concernientes a la gestión del mismo.

Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. Existen siete motivos, de las cuales cada una por sí sola justifica, la adopción de la calidad total como proyecto de gestión.

Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. La irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide.

El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple, desde mediados de los años setenta, por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. He aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos.

El cuarto motivo es que hemos cambiado. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada.

El quinto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones autocentradas, generadora de la empresa fantasma, más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”, en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”, pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. La calidad total constituye su única tabla de salvación.

Sexto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. De ahora en adelante, no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y, particularmente, en los niveles de ejecución, en el de los obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate.

Y el séptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa.  Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación, en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China, Tailandia, Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas.