La Curva de Experiencia - Implicancias estratégicas

Las implicaciones estratégicas son obvias: una empresa debe acumular experiencia alcanzando el liderazgo del mercado si pretende superar con éxito la etapa de turbulencia. Es necesario llevar los costes a un continuo descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando sus volúmenes de ventas) por lo menos con tanta rapidez como las demás empresas del sector. Si no lo hace, no sobrevivirá: sus costes serán más altos que los precios del sector.

El Boston Consulting Group (BCG) pudo explicar el éxito logrado por las empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas por medio de la “reducción de costes según la curva de la experiencia” y la fijación de precios según la misma curva. Por fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la economía occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la pérdida consecuente de cuota del mercado global.

El BCG utiliza este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de costes y también como instrumento dinámico para describir la lucha ente los competidores que ofrecen el mismo producto. Si se descubre que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos.

Una empresa que disfruta de los efectos de la curva de experiencia debe estimar las disminuciones futuras de sus costes y reducir sus precios anticipando esas disminuciones, incluso si esos precios no cubren los costes de producción actuales. Esta fijación de precios en función de la curva de experiencia permitirá a una empresa obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su volumen acumulado, y reducir sus costes más deprisa que sus competidores. Además, cuando la empresa ha establecido una ventaja en costes significativa a partir de su experiencia frente a sus rivales más lentos, puede utilizar esa ventaja para igualar cualquier precio competitivo, manteniendo así su liderazgo en volumen y sosteniendo la ventaja en forma indefinida.

Para respaldar la importancia crucial que los efectos de la experiencia tienen para la fijación de precios, el Boston Consulting Group acumuló pruebas suficientes de que los costes y los precios disminuyen a medida que la industria acumula volumen y que las empresas con cuotas de mercado dominantes son más rentables que sus competidores más pequeños.

Un ejemplo -El caso de las calculadoras de bolsillo

La industria de las calculadoras de bolsillo del Japón proporciona un ejemplo del impacto del crecimiento. La industria ha seguido un ciclo de crecimiento típico con una tasa extremadamente alta durante muchos años y unas reducciones de precios rápidas seguido por el crecimiento bajo a medida que se satisface la demanda del mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos rápidamente por un gran número de nuevos empresarios que salieron del negocio a medida que maduró la industria.

Durante 1967-1973 el producto japonés de calculadoras de bolsillo creció a una tasa anual del 133 por ciento. Los efectos de esta clase de crecimiento sobre la participación en el mercado justifican la mención. Imaginemos que dos empresas comparten un mercado y que el mercado se dobla cada año durante los siguientes tres años. Si una de las dos decide no crecer con el mercado, bien porque no advierta el crecimiento o por pocas ganas de invertir, mientras la otra toma todo el crecimiento del mercado, en solamente tres años la más agresiva poseerá más del noventa por ciento de participación en un mercado que es ocho veces mayor que tres años antes. La empresa no agresiva tendrá ahora menos del diez por ciento del mercado, aunque su volumen de ventas no haya declinado. En términos de poder de ventas y de capacidad de desarrollo del producto, el juego habrá acabado para el competidor menos seguro de sí mismo. Todavía más fundamental para la interacción competitiva es que la menos agresiva tiene pocas oportunidades, si es que tiene alguna, para reducir el precio de coste, porque su producción no ha sido aumentada. La más atrevida podrá obtener toda la ventaja del efecto observado generalmente del volumen sobre el coste, en el cual el coste tiene a bajar un 20 o 25 por ciento con cada duplicación del producto. En tres años la producción de la compañía más osada se incrementará en catorce veces, y sus costes serán inferiores a los de su competidor. Sin reducir el margen de beneficio, la empresa más atrevida puede reducir los precios muy por debajo de la posición de coste del competidor.

La empresa Casio hizo algo parecido a lo antes descrito en el mercado de las calculadoras de bolsillo durante la fase de alto crecimiento del mercado. Mientras ésta se doblaba con creces cada año, la participación de Casio se incremento del 12 al 36 por ciento. Casio necesitaba aumentar su producto más de treinta y dos veces para acompasarse con el crecimiento del mercado y luego incrementar el producto más de noventa y seis veces para triplicar su participación en el mercado. La clase de compromiso de inversión que hizo Casio no puede ser dependiente de la aprobación del director financiero o basado sobre el presunto cash flow u otro análisis del fruto de la inversión. En lugar de ello, la inversión está justificada sobre la base de los intereses estratégicos de la empresa a largo plazo.

Los datos actuales sobre la inversión en semiconductores revelan un modelo bastante similar. Los semiconductores son un sector de alto crecimiento en el cual los costes bajan de modo predecible con los incrementos en el volumen de producción. La pérdida de participación en el mercado significa retroceder en la posición relativa de costos y, por tanto, en la posición competitiva.

En esta competencia feroz, llevada por la inversión y obsesionada por la participación en el mercado, existen ganadores y perdedores. Debemos volver a subrayar como se hizo al inicio de la exposición que el aumento de las ventas implica una mayor experiencia siempre y cuando se tenga como estrategia una política de mejora continua.