Después de realizado el análisis de las concepciones y criterios que sobre la estimulación al trabajo deben ser considerados y que conforman el estado deseado se hace necesario contar con un procedimiento metodológico que permita su Implementación en las organizaciones este procedimiento se recoge con amplitud y puede ser consultado con más detalle (Alvarez 2001).
Para llegar a la definición de las etapas y actividades que debe contener el procedimiento es conveniente hacer algunas reflexiones acerca de sus antecedentes y el estado de estos en Cuba y el mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas, actividades y los objetivos de las mismas.
Sirven de antecedentes en este sentido el método general para resolver problemas o proceso de solución de problemas a partir de los enfoques planteados por los diferentes autores entre los que pueden citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), Barra (1983), Zayas (1991), e Instituciones como es el caso de la OIT (1986) y el MES de Cuba (1990) entre otras, este método es la base de que parten los principales enfoques actuales en materia cambio organizacional.
Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y experiencias de las diversas filosofías y enfoques contemporáneos entre los cuales pueden destacarse el de la consultoría clásica planteado por la OIT (1980) el de la consultoría integral Colaborativa (Portuondo 1992), el programa para la mejora del rendimiento en las empresas, DO/PMR (Abramson 1993) y los enfoques planteados por la Confederación Andina de Fomento ,CAF por Rodríguez (1990) y Gómez (1991).
Otros criterios importantes tomados en cuenta están asociados a la teoría de la excelencia (Austin y Peters 1987), la filosofía de Calidad Total (TQM) vinculada a prestigiosos investigadores entre los que se destacan Deming (1989), Juran (1993), Crosby (1989), Ishikawa (1988), Gitlow (1992) y Omachonu (1995).
Interesantes reflexiones pueden derivarse del enfoque de la gerencia del servicio y su revolución según Albrecht (1992) el enfoque de empresas de manufactura de clase mundial de Schonberger (1996), la Ingeniería de la competitividad vinculada al Benchmarking (Viedma 1995), la Reingeniería (Hammer y Champy 1994) ),(Champy 1995) así como las recomendaciones de Drucker (1990) de como administrar en el futuro.
Las experiencias alcanzadas en la teoría de las restricciones (TOC) y su procedimiento de cambio también ejerce una influencia significativa en este trabajo (Goldratt yCox, 1992), (Sheridan 1994). Por otra parte sin duda el procedimiento tiene mucho que ver con el establecido en el perfeccionamiento empresarial cubano en las FAR (MINFAR 1989), (Pérez Betancourt 1988) y actual (MES 1999). Todos estos enfoques definen etapas, actividades, condiciones indispensables, que deben caracterizar a los procesos de cambio, de mejora continua con los cuales en su esencia se coincide.
Sin embargo el enfoque que sigue el procedimiento propuesto tiene como antecedente más cercano el planteado en el Programa Permanente para el Mejoramiento de la Productividad (PPMP) del Dr. Arturo Pacheco (1991) sobre todo por las experiencias y adecuación de este a la realidad cubana (Alvarez y Pacheco 1993) que finalmente se resumen por Pacheco y Alvarez (1994) en el informe final de las aplicaciones de este programa en Cuba y México. El procedimiento original ha sido adecuado a la situación actual y la función que es objeto de estudio, en este caso la estimulación al trabajo.
En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques de cambio organizacional coinciden en aspectos medulares, esenciales tales como:
1. Considerar la organización con un enfoque sistémico, integral (abarcador de todos sus procesos), estratégico, adaptativo.
2. Poner especial énfasis en las salidas, la misión, los objetivos centrados especialmente en la satisfacción del cliente.
3. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente en próximo proceso.
4. Adoptan una filosofía de gestión determinada (TOC, Calidad Total, Perfeccionamiento Empresarial...) con un enfoque de mejora continua donde la alta dirección liderea el proceso y todos los directivos están comprometidos en él.
5. Se pone especial atención en el Factor Humano y el Sistema de Gestión de Recursos Humanos con un marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la participación de todos en la gestión es una condición indispensable para el éxito y la capacitación, el aprendizaje continuo es su base esencial.
6. Se adopta un procedimiento para implementar el proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.
7. Se pone énfasis en la ciencia y la técnica más actual, aprovechando las principales herramienta y técnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de “Tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la Informática, la automatización, los sistemas y enfoques más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT y las ISO 9000.
8. El considerar el cambio con un enfoque de mejora continua hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestión de la organización y por tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma.
En sentido general puede considerarse la necesidad de integrar estos ingredientes en el procedimiento metodológico a fin de que el mismo tenga éxito y evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la mejora continua (Martínez Hinojosa 1990) en los cuales también hay un consenso aplastante.
ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION.
1. Preparación inicial.
2. Diagnóstico.
3. Estrategia de solución.
4. Implementación.
5. Evaluación y Ajustes.
En el trabajo original(Alvarez 2001) se especifican por etapa los objetivos, las tareas o actividades a desarrollar y las principales consideraciones a tomar en cuenta en cada una de ellas. Como resultado de las aplicaciones se han obtenido un grupo de problemas que son recurrentes.:
PROBLEMAS FUNDAMENTALES Y RECURRENTES DE LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES CUBANAS ESTUDIADAS.
1. No- concepción de la Estimulación al trabajo como un sistema de acciones, de Influencia es más bien un “Sistema de parches”. Falta de integralidad y definición. ,Falta de cohesión entre partes o subsistemas. Y Falta por lo general de unidad de Dirección de función.
2. Falta de concepción estratégica y verdaderamente proactiva de la función
3. Poca base científica, multidisciplinaria...“exceso de empirismo de
Buena fe”.
4..Limitada participación,( “ formal” y/o con poca preparación )para contribuir y poca participación de los núcleos de operaciones en la concepción y elaboración de las acciones.
5.Evidentes muestras de dificultades en la percepción (Sistemas de pago de complejo cálculo, acciones que no se perciben no se destacan y aprovechan.
6..Limitados conceptos de Diferenciación“ Se acciona por igual con todos”., Dificultades con equidad y correspondencia interna y externa con sus secuelas( Insatisfacción ,Fluctuación...etc.) incluye a jefes poco diferenciados.
7.Dificultades serias en la oportunidad en tiempo y lugar de las acciones de estimulación.
8.Limitados conceptos de justicia (igualdad de derechos) ,creación de divisiones que a veces más prejuisiosas que favorables(Directos /indirectos, Productivos / improductivos.... etc.
9.Falta de permanencia (consistencia) de las acciones de estimulación.
10.Evidencia del carácter reactivo, punitivo más que constructivo, educativo y proactivo en muchas acciones.. “Excesiva búsqueda de culpables que no ayuda a resolver los problemas.”Predominio subyacente de una presunciones X más que otras ( Y,Z, µ, S) ) en los directivos. Se generan más acciones para corregir “Malos “ que para generar “buenos” ,creación de ambiente de desconfianza más que de confianza.
11.Sistemas que apuntan más a eficiencia, que a eficacia competitividad, compromiso, o se supeditan al primero.
12 No favorecen la orientación al cliente y limitan la obtención de Retroalimentación positiva de estos.. Se reciben más críticas que halagos. Se trabaja a la defensiva y con acciones reactivas ante “ indisciplinados”” violadores de normas”... etc.
13.Sistemas poco flexibles, dinámicos, ajustables o dinamismo en un solo sentido.
14.Poca preparación real y actualizada del personal (técnico y los directivos, la CTC, UJC y el PCC), en materia de GRH y en especial de estimulación con su secuela en la Limitada participación real orientada a resultados. Organizacionales, individuales y sociales.
15. Predominio de enfoque ganar/perder, incluyendo a los sistemas emulativos que estimulan a que en la Practica siempre habrá perdedores.
16. No-existencia, existencia parcial o no derivada con claridad (Partidas) de la estrategia y el presupuesto de atención integral al hombre. Solo se ve limitadamente en algunas partidas, lo que denota falta de integralidad. En su concepción y limita como es lógico su difusión y percepción.
17. Tendencia al formalismo en materia de negociación colectiva, no se le otorga realmente la importancia de este elemento.
