La Motivación y la Gestión de Dirección - Motivación Laboral

“Una de las características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello recurren a todos los medios disponibles que permitan el cumplimiento de sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Con el objetivo de desarrollar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales  y facilitar el desarrollo del trabajador” (Arana, 2005:1) 

Continua citando Genoveses (1997):” A las personas debe dárseles razones e incentivos para influir en su comportamiento. Ellas cuentan con la libertad de elegir cuando tener una aptitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad. 

También deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse del mismo modo que las herramientas, la dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación”. 

La cita de ambos autores ratifican la motivación ya como fenómeno universal que adquiere particular relevancia en el área laboral pues en ella transcurre una importante cantidad de tiempo de nuestras vidas. Se ha demostrado que los trabajadores más motivados, alcanzan mayor desempeño, se sienten más satisfechos y disfrutan más lo que hacen. Se imponen cuestionamientos como ¿qué hacer para motivar a los trabajadores y a los equipos de trabajo para que den lo mejor de ellos mismos? ¿cómo lograr esto integrando los intereses individuales con los organizacionales? 

Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o hace aportes a su organización, encontramos una amplia gama de elementos, desde querer tener dinero hasta aspiraciones de orden superior como la autorrealización personal, a la que hace referencia Maslow. 

El surgimiento de la motivación laboral se enmarca alrededor del año 1700 en Europa. La transformación de los talleres de artesanos en fábricas hace emerger la necesidad de un mayor número de personas, una producción asociada con la operación de máquinas y una mayor complejidad en las relaciones entre los trabajadores y entre trabajadores y supervisores. Esta amalgama de elementos, trae aparejada la aparición de una decremento de la productividad, el desinterés en el trabajo, la aparición de conflictos interpersonales e intergrupales y de la desmotivación.  

Se impone el manejo de la motivación por parte de los gestores de la dirección, lo que no significa en modo alguno que se obvien otras variables relacionadas con la producción ni con el funcionamiento de la empresa en general.  

La dirección de personal impone fuertes desafíos en la próximas décadas: el incremento de la productividad de los empleados, la reducción de los costos y operaciones inútiles, la mejoría del nivel de conocimiento y de las técnicas del personal, el incremento de la moral del trabajador y el aumento de la motivación.  

Estos nuevos retos no pueden permanecer al margen de un trabajador con valores diferentes al que se enfrenta la humanidad, un trabajador que es más fiel a su profesión que a su jefe, que tiene más interés en alcanzar objetivos que en seguir normas y procedimientos, que desea un trabajo significativo, que muestra un acrecentado deseo de autonomía y participación en la toma de decisiones y que posee un marcado interés en la información y en la autoridad menos rígida de la estructura de la empresa.  

La dirección por autoridad está dando paso a la dirección por motivación, objetivos y equipo de trabajo. “Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer sus  impulsos y deseos e inducirlos a actuar de determinada manera” (Koontz y Heinz, 1999) (citado por López, 2005:2). Esto significa que los gerentes requieren planearse estrategias para motivar y retener a sus empleados, entre las cuales se citan (Hirschfeldt, 2003):

1. Asumir el papel de director de los resultados

2. Definir claramente el trabajo a realizar y los resultados esperados.

3. Tratar a cada empleado como una persona.

4. Ofrecer oportunidades para la toma de decisiones participativa.

5. Establecer canales de comunicación eficaces.

6. Buscar trabajos desafiantes.

7. Ofrecer elogios, reconocimiento y confianza cuando sea necesario.

A los planteamientos de Hirschfeldt (2003) pueden añadirse las recomendaciones de Marco (1997) también encauzadas hacia el mismo objetivo:

1. El espíritu de equipo que consiste en la identificación con un equipo de trabajo para lograr planes comunes.

2. La identificación con los objetivos de la empresa que pretende coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos a su vez con los de la empresa en general.

3. La administración participativa, cuyo objetivo es lograr la integración  emocional y mental del grupo a las tareas de la organización a través de la participación  activa en determinadas decisiones.

4. El establecimiento de relaciones humanas adecuadas para establecer sistemas  adecuados de comunicación y realización que favorezcan la eficiencia personal.

5. La eliminación de prácticas no motivadoras como por ejemplo el control excesivo, la poca consideración a la competencia, las decisiones rígidas, los cambios súbitos y el no tener en cuenta los conflictos.

Son variadas, las estrategias que se plantean para incrementar la motivación laboral por lo que se pueden señalar además la mejora de las condiciones laborales (factores higiénicos), la adecuación persona-puesto de trabajo, el reconocimiento del trabajo efectuado, la evaluación del rendimiento laboral, el establecimiento de objetivos en forma de acuerdos periódicos entre subordinado-jefe sobre los objetivos a alcanzar en períodos concretos de tiempo, lo que a su vez lleva implícito una revisión sistemática que analice el grado de cumplimiento, la clarificación de los requerimientos (que las personas conozcan lo que se espera de ellos y las consecuencias de no hacerlo de la manera adecuada), desarrollar el sentido de compromiso (integrar en la medida de lo posible, las necesidades generales de la organización con las de sus empleados a modo que las personas sientan que al prosperar la organización con sus aportes, también prosperaran ellas) y motivar mediante el trabajo mismo.  

El dinero también es utilizado como retribución e incentivo por ser considerado como “la motivación extrínseca más obvia” (Gutiérrez, 1997). Sin embargo el considerar el dinero como motivador implica tener niveles salariales competitivos que atraigan y retengan a la gente, conocer que el nivel salarial necesita reflejar el valor que el trabajador tiene para la compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente y relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, lo que funciona como un incentivo directo. Las recompensas de tipo económico para ser aplicadas eficazmente requieren ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que ha de cumplirse para recibirlo, ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla contingentemente y deben ser percibidas como equitativas por la mayor parte de los miembros (Leonor, 1997; Pérez, 1997). Sin embargo, la experiencia demuestra que en el trabajo se satisfacen muchas necesidades, que trascienden las meramente económicas, tal es el caso que muchas personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas.  

Los especialistas del “empowerment” –proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente así como aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente-  defienden la motivación laboral usando VIP, lo que significa: validación, información y participación . Las motivaciones tradicionales son la seguridad en el trabajo, la recompensa económica y las promociones y el añadir  a ellas un VIP implica:  

1. Validación: respeto a los empleados como personas, flexibilidad para cubrir las necesidades personales y la estimulación del aprendizaje, el crecimiento y las nuevas habilidades.  

2. Información: conocer por qué se hacen las cosas y obtener información  interna acerca de la compañía.  

3. Participación: el control de los empleados sobre la forma de hacer su propio trabajo y la intervención en las decisiones que les afecten.

La clave está en explorar entre estas motivaciones para crear un ambiente donde la gente quiera trabajar y se sienta tratado como persona en cuya organización de pertenencia son tenidas en cuenta sus necesidades.  

En torno al tema de la motivación, se han realizado muchas investigaciones. En México, el Dr. Rogelio Díaz Guerrero (1979) realizó en estudio mediante encuestas  en diversas empresas que mostraron que al 68% de los trabajadores encuestados les gustaba su trabajo y encontraron además que la motivación no se vinculaba directa y únicamente con el contenido de la actividad que realizan sino que como fuerte motivador, aparecieron las relaciones humanas (Cortes, 1997).  

En Cuba, el tema de la  motivación es cuidadosamente tratado por los directivos y estudiado por diferentes disciplinas científicas, sin embargo aún queda mucho por decir al respecto. Se ha reconsiderado la teoría de Herzberg con sus factores higiénicos (extrínsecos) y motivadores (intrínsecos) al señalar que aunque “no deja de tener razón, las concepciones de nuestros tiempos han cambiado, los trabajadores en su mayoría se encuentran más motivados por ser estimulados materialmente en formas de módulos, reservaciones, plus que por el solo reconocimiento moral. Claro que también influye el sistema que tenga cada empresa de control de la designación de los estímulos a los trabajadores. De una forma u otra los trabajadores pueden motivarse y esto es lo que interesa” (De la Torres, 1997).  La autora estudió empresas del sector turístico encontrando que predominan las necesidades de seguridad expresadas como tener cada día más clientes y mantenerse en sus trabajos. Los factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos fueron mencionados en los diferentes momentos del análisis, tenemos por ejemplo, lograr los objetivos de la institución, cumplir el plan, la importancia para el país, el contenido de trabajo, la oportunidad de superación y la satisfacción y lealtad de los clientes. No se encontró un orden objetivo de los factores y la jerarquía que tienen depende del puesto de trabajo que se ocupa.

En nuestro país también se trabaja en lo que se conoce como “Política de desarrollo integral de los recursos humanos” (Cruz, 2005), que constituye la definición de lineamientos, acciones y prioridades estratégicas para preparar y desarrollar los recursos humanos en un proceso continuo de reproducción y crecimiento. Este enfoque facilita la estrategia del enriquecimiento del puesto de trabajo, entre otras que favorecen el incremento de la motivación.