Definición de proceso: Un conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico.
Pensar en procesos en el sentido global -donde el fin concreto es poner un producto o servicio en manos de un cliente- requiere un cambio fundamental en el enfoque al que se está acostumbrado en la empresa tradicional.
Es habitual que las empresas piensen en cómo hacen las cosas, y debido a ello tengan una orientación funcional; el desarrollo de conocimientos funcionales está en la base de la división de tareas. Al contemplar la organización como un conjunto de procesos, debemos, en cambio, pensar en qué - y para quién- se hacen las cosas. Estamos acostumbrados a organizarnos en funciones para poder gestionar eficientemente distintas etapas de la cadena del valor. Aquí proponemos que el énfasis debe estar en una visión de procesos que normalmente cruzan las barreras funcionales. La mayoría de las empresas se organizan de forma tal que no podemos identificar un responsable para cada uno de los principales procesos. La esquematiza un típico proceso transfuncional.
En una organización enfocada hacia procesos, el "desarrollo de un producto" consiste en empezar con un análisis de la competencia y del mercado, y acabar con un prototipo y especificaciones para la manufactura en masa del mismo. Para llevar a cabo dicho proceso es necesaria una íntima colaboración de al menos tres departamentos: I+D, producción y marketing. Sin embargo, y al poner énfasis en la diferenciación funcional diluyen la responsabilidad del proceso en su conjunto.
Una característica fundamental de los procesos es que tienen clientes. Es decir, todo proceso - y por tanto toda actividad en la empresa- está encaminado a producir un bien o servicio que alguien capaz de juzgar su calidad va a usar ( en caso contrario, deberíamos eliminar la tarea o el proceso). Este cliente puede ser externo o interno en la propia organización.
Cabe preguntarse cuantos procesos hay en una empresa. Pocos, no más de veinte. Ej.: Rockart y Short determinan tres: desarrollo de nuevos productos, entrega de producto a los clientes y gestión de las relaciones con los clientes.
En cualquier caso, en general es deseable que los procesos identificados tengan la envergadura suficiente como para que sea posible plantearse una mejora radical. Si definimos cientos de procesos, cualquier intento de análisis y optimización individualizada de los mismos no llevaría consigo, en general, mejoras que justificaran el esfuerzo - de hecho, estaríamos de nuevo en la especialización de tareas propugnada por Taylor-.
Es precisamente en la adopción de una perspectiva global en el análisis y simplificación de procesos que hasta el momento se hayan gestionado de manera aislada, donde reside el mayor potencial de mejora.
Un beneficio a menudo importante consiste en la optimización -y quizás la supresión- de las interfases; para ello es necesario un punto de vista suficientemente amplio. Por otro lado, tampoco es conveniente caer en el otro extremo, definir toda la empresa como un proceso, porque ello conllevaría un grado de dificultad inabordable.
Identificación de procesos
No hay una regla general acerca de cómo llegar a la lista "correcta" de procesos de una organización. El proceso de identificación se puede llevar a cabo de muchas maneras; un análisis de la cadena del valor con énfasis en los vínculos y las relaciones entre actividades puede aportar suficientes ideas para la identificación de los principales procesos de la empresa. Se suele empezar por pedir a los gestores de la empresa que identifiquen los procesos de los que son responsables y después en sucesivas reuniones, teniendo en cuenta que el objetivo es describir la actividad de la empresa en no más de veinte procesos, depurar la lista conjunta hasta conseguir el objeto deseado. Procesos típicos son: desarrollo de nuevos productos, realización de pedidos a un proveedor, creación de un plan de marketing, procesar y pagar un siniestro, etc..
Un punto relevante en la identificación de procesos es la determinación de sus fronteras. Es difícil que todo empiece y termine "fuera de la empresa". Muchas veces, el final de un proceso es el inicio de otro; todo depende de como se definan los procesos. El criterio a seguir, sin embargo, es el mencionado anteriormente: al reflexionar sobre sus fronteras podremos identificar los clientes naturales de cada proceso y su vinculación con los demás procesos. En consecuencia, la identificación de los procesos y sus fronteras es más un arte que una ciencia, por lo que deberá realizarse con prudencia y manteniendo una visión global de la empresa.
A efectos ilustrativos se presentan los procesos identificados por IBM, Xerox y British Telecom.
Principales procesos en tres compañías
IBM - XEROX - BRITISH TELECOM
Captura información del mercado
Relaciones (enganche) con el cliente
Negocios directos
Selección de requerimientos
Gestión de inventarios y logística
Planificación del mercado
Desarrollo de Hardware
Diseño e ingeniería de productos
Desarrollo de negocios
Desarrollo de Software
Mantenimiento de productos
Gestión de operaciones y procesos
Desarrollo de Servicios
Gestión de tecnología
Servicios de apoyo al personal
Operaciones de producción
Operaciones de producción
Marketing de productos y servicios
Cumplimentación de pedidos
Gestión de mercados
Servicio al cliente
Captura de información sobre la reacción de clientes
Gestión de proveedores
Provisión de servicios de consultoría
Marketing
Gestión de información
Planificación de la red
Integración de soluciones
Gestión de negocios
Operación de la red
Análisis financiero
Gestión de recursos humanos
Provisión de servicios de apoyo
Contabilidad
Gestión de "leasing" y otros activos
Gestión de los recursos de información
Legal
Gestión financiera
Infraestrucutura de tecnologías de la información.
Gestión financiera
Investigación y desarrollo
¿Qué proceso innovar?
La selección de los procesos a innovar debe adaptarse a las particularidades de cada compañía, pero unos criterios básicos son los siguientes:
1. La relevancia del proceso para la ejecución de la estrategia del negocio.
2. La calidad y estado actual del proceso.
3. El previsible nivel de resistencia al cambio.
4. La manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en cuenta la experiencia previa tanto del equipo de Tecnología de la información como del de organización y de recursos humanos.
En definitiva,, las mayores oportunidades para la innovación residen en procesos que no funcionan adecuadamente (por ejemplo, que presenten redundancias, o extensivo intercambio de información, stocks elevados, un alto nivel de control y comprobaciones, trabajos de reproceso, son muy complejos, provocan quejas, etc...), en procesos muy importantes, en procesos factibles de ser atacados, o en procesos que presenten combinaciones de estas tres características.
A modo de resumen, podemos decir que, para identificar los procesos a innovar, hay que seguir los siguientes pasos:
1. Enumerar los principales procesos
2. Determinar las fronteras entre los diferentes procesos
3. Determinar la relevancia estratégica de cada uno
4. Juzgar, al nivel más alto, la calidad de cada proceso.
5. Determinar la componente cultural y política de cada proceso, en particular las posibles barreras frente al cambio (entendemos por barreras al cambiolos impedimentos emocionales y culturales).
