La organización creadora de conocimiento - Cómo las compañías japonesas crean la dinámica

El objetivo de este artículo es reflexionar sobre la importancia que tiene la gestión del conocimiento en las organizaciones actuales. En los últimos tiempos, la comunidad científica ha venido mostrando un creciente interés por la gestión del conocimiento, interés que ha ido parejo al estudio de temas tales como la nueva economía, la visión de las empresas como organizaciones capaces de generar ventajas competitivas mediante el conocimiento, el capital intelectual, los activos intangibles, etc. En este sentido, en el artículo se plantea también un modelo integral de gestión del conocimiento y su relación con la nueva economía y la sociedad de la información, prestando especial atención al papel de las universidades como centros especializados en la creación, organización y difusión del conocimiento. Finalmente, se reivindica la necesidad de integrar la gestión del conocimiento en la política de recursos humanos de toda organización moderna –política que deberá estar orientada a crear y almacenar conocimiento, así como a su posterior distribución y uso.

Cuando comenzamos la lectura de esta joya de libro la intención era la de alcanzar al máximo todas las metas de cómo construir  o crear el conocimiento para la organización de las empresas , y ver el enfoque diferente que le dieron las japoneses a sus empresas sobre todo después de salir del holocausto que fue el impacto de bombas atómicas y ver como el ave fénix como salieron del humo y de la destrucción, solamente con una nueva ideología de crear conocimiento, ver la nueva visión de ciertas compañías japonesas que han tenido éxito para lograr una innovación continua y desarrollar un modelo de administración universal que unifique las prácticas del oriente y el occidente con respecto a la administración.

            Debemos de comprender cómo se crea el conocimiento organizacional y es recurrir a profundos fundamentos epistemológicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento el tácito y explícito. La interacción entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversión de conocimiento y esto originó las siguientes cuatro formas: socialización (de Tácito a Tácito), Exteriorización (de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e Interiorización (de Explícito a Tácito). Y segundo nos dimos cuenta que esta interacción del conocimiento Tácito y Explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma. Hay que insistir que de por si misma las organizaciones no pueden crear conocimiento sin los individuos, Pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma un espiral organizacionalmente, este proceso de espiral a través de distintos niveles ontológicos es una de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional. 

La socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus expectativas y modelos mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diálogos significativo. Las metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia en el diálogo, pues permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y así revelen el conocimiento tácito que de otra manera sería difícil de comunicar. La combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir. La interiorización es inducida cuando los miembros empiezan a interiorizar el nuevo conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organización, se usa para ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento tácito. La parte esencial de la creación de conocimiento se da a nivel grupal, pero la compañía provee las condiciones facilitadoras necesarias. Estas proporcionan contextos o instrumentos organizacionales que faciliten las actividades del grupo y creación y acumulación de conocimiento a nivel individual. Se requieren 5 cincos condiciones a nivel organizacional para fomentar la espiral de conocimiento: Intención, autonomía, Fluctuación y Caos y Variedad de requisitos.

El proceso por el cual se crea el conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. El modelo de cinco fases y consiste en el intercambio de conocimiento tácito, creación de un concepto, justificación del concepto, construcción de arquetipos y distribución de conocimiento, difiere de los modelos de proceso “Horizontales” en el que mueve cíclicamente y a través de niveles. Las primera cuatro fases de mueven horizontalmente, pero la quinta se mueve verticalmente, creando estratos de actividad en diversos niveles de organizacionales. Esto demuestra que la creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Pero el proceso circular infinito no se limita a la organización, sino que también se da Inter. Organizacionalmente. El conocimiento creado por la organización moviliza el conocimiento tácito de las personas que se encuentran fuera de ella, quienes lo convierten en conocimiento explícito, el cual será devuelto a la firma en forma de fluctuaciones ambientales. Esta interacción es entre el producto, el servicio o el sistema que ofrece la empresa y los clientes, los proveedores, los distribuidores y los competidores.

Ningunos de los modelos de administración, ni el arriba, ni el abajo – arriba, es adecuado para fomentar la interacción dinámica del conocimiento tácito y el explícito. El modelo arriba – abajo, provee pocos elementos para que la empresa lleve a cabo la socialización y la exteriorización, mientras que el modelo abajo – arriba, no es de gran ayuda para lograr la combinación y la interiorización. He aquí el por que los dos modelos tienen sus limitaciones  en cuanto hacer que el espiral de conocimiento pose por las cuatro fases y los niveles ontológicos, por eso fue que se propuso el modelo “centro – arriba- abajo”, que integra los beneficios de los modelos anteriores y es el más adecuado para la creación de conocimiento organizacional.

Se ha demostrado que ni una jerarquía formal ni una estratégica flexible proporcionan por sí solas la estructura organizacional en la que florece la creación de conocimiento. La estructura jerárquica es efectiva para lograre la combinación y la interiorización, mientras que la fuerza estratégica resulta adecuada para la socialización y la exteriorización. Se propone una organización de hipertexto como una nueva estructura organizacional que resulta más apropiada para buscar tanto la eficiencia de una jerárquica / burocrática como la flexibilidad de la fuerza estratégica. Esto no significa que contar con una organización de tipo hipertexto sea un requisito para la creación de conocimiento organizacional, pero disponer de ella facilita el proceso.

Pero ni la metodología oriental ni occidental, proveen la solución total, en la occidental, la interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el nivel individual y son unos cuantos individuos que desempeñan los cargos o el papel mas importantes aunque en la japonesa la interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el nivel grupal, en ella se tiende a sobre estimar el uso del lenguaje figurativo y del simbolismo, ignorando los esquemas más analíticos y la documentación. Necesitamos integral los puntos a favor de las metodologías japonesa y accidental para desarrollar un modelo universal de conocimiento de creación de conocimiento organizacional.

Implicaciones prácticas, Cualquier administrador o gerente que lea la prensa se dará cuenta de que nos encontramos en la sociedad del conocimiento, en la cual el conocimiento no sólo es un recurso más a parte de los factores tradicionales de producción (trabajo, capital y tierra), sino el mas importante, los administradores también se percatan de que el futuro le pertenece a los trabajadores de conocimiento, quienes usan la cabeza en vez de las mano, y es la clave para alcanzar la prosperidad en los años venideros. Es educar, capacitar a estos trabajadores. Según el pensamiento popular si las compañías capacitan, capacitan y capacitan los trabajadores aprenderán, aprenderán y aprenderán.  Este modelo simplista funcionará si la compañía está interesada sólo en absorber conocimiento de alguna parte y transferirlo a los individuos de la organización. Pero no funcionara si la intención es crear conocimiento, no solo en el nivel individual, sino en el nivel grupal y organizacional. El conocimiento se mueve lateralmente y en una sola dirección, mientras que cuando se crea conocimiento organizacional, se mueve en espiral.        

El origen de este libro se remonta hace 16ª atrás , y era un resumen acerca de las características particulares del nuevo proceso de desarrollo de los productos de las compañías japonesas, y este estudio reveló la razón por la cual estas alcanzaron el éxito en los setenta y ochenta. Y esto era porque los miembros del equipo tienen un entendimiento mutuo acerca de los principios de la compañía, hacia dónde se dirige, cómo le gustaría que fuera el mundo y cómo hacer que ese ideal de mundo se haga realidad. En este libro se sostiene que las compañías Japonesas han alcanzado el éxito gracia a sus habilidades para crear conocimiento organizacional y el componente básico y universal de cualquier organización es el conocimiento humano. El estudio del conocimiento  humano es una práctica tan antigua como la historia de la humanidad. El conocimiento se considera la unidad analítica básica necesaria para explicar el comportamiento de las empresas

Según Quinn (1992) y que comparte con Drucker y Toffler la opinión de que el poder económico y de producción de una compañía moderna se basa más en sus capacidades intelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo.

De acuerdo con Nonaka (1991), dadas las actuales condiciones en las que operan las empresas, caracterizadas entre otras, por las anteriormente señaladas, la única fuente duradera de ventaja competitiva es el conocimiento. Las compañías que se desenvuelvan exitosamente en este entorno serán aquellas que sepan crear constantemente nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incluirlo en nuevas tecnologías y productos.  

       Es decir, en estos momentos se plantea con especial fuerza el hacer descansar esta capacidad de desarrollar una ventaja competitiva, en la dotación de conocimientos que una organización posee y es capaz de aplicar en sus procesos. Por ello, y si tenemos en cuenta tal y como argumenta Revilla (1995) que el conocimiento se origina y acumula en las personas, éstas se convierten en el principal activo dentro de la empresa y en donde se centra el máximo potencial para lograr que la organización desarrolle con éxito los procesos objeto de su actividad.  

       Es más, la importancia y relevancia del conocimiento en nuestros días es tal, que Drucker (1994) afirma que  nos encontramos en lo que él denomina la sociedad del conocimiento, donde ni el capital, ni los recursos naturales ni el factor trabajo se presentan como recurso clave, sino que éste parece estar constituido por el conocimiento, llegando a sostener que la adquisición y distribución del  mismo ocupan hoy un interés en la sociedad, equivalente al lugar que ocupaban los conceptos de propiedad  e ingresos en la llamada Era Capitalista. 

       Para que la dotación de recursos que una empresa posee pueda constituir la base de una trayectoria exitosa, lejos de permanecer de forma estática, necesitará verse incrementada y renovada, ya sea como apunta Simon (1991) contratando a personas que posean el conocimiento relevante o enriqueciendo el presente a través de procesos de aprendizaje continuo.  

       El conocimiento se genera a través de procesos de aprendizaje, siendo éste en palabras de Revilla (1995), un mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada persona y de sus experiencias de aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el aprendizaje individual como  el proceso de adquisición y almacenamiento del conocimiento que tiene por objeto incrementar la capacidad del individuo para realizar acciones efectivas.  

       Sería la detección de un problema  lo que plantea la necesidad de aprendizaje, porque el éxito constante tiene un efecto de autocomplaciencia y carente de incentivos para modificar las conductas actuales, ya que se está menos dispuesto a un fracaso. Por tanto, contemplado de este modo, la existencia de un problema brinda una oportunidad de mejorar a través de un proceso de aprendizaje.  La creación  efectiva de conocimiento en el interior de la empresa necesita del funcionamiento y armonía de las dos espirales que hemos analizado. Y se describen cuatro etapas a través de las que se instrumentalizaría esta creación interna de conocimiento, que se convierte, por otro lado, en la base para la innovación dentro de la organización. La interacción entre conocimiento tácito y explícito constituye la clave para que el proceso se complete de forma exitosa: A.- Socialización: A través de la que se comparte el conocimiento tácito a nivel individual, para lo que se precisa de la interacción directa de los individuos, compartiendo el mismo entorno, tiempo, etc. B.- Exteriorización o conversión del conocimiento tácito en explícito, haciéndolo comprensible para otros miembros de la empresa. Supone además la interacción del individuo y del grupo, y requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas, y del lenguaje visual. C.-Combinación: El conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a él. Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, diseminar el conocimiento explícito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible. D.- Internalización: Partiendo de un conocimiento ya explicitado a lo largo de toda la organización, la internalización permite que aquél sirva para enriquecer el conocimiento tácito a nivel individual. Aquí es donde el individuo pone en marcha el “aprender haciendo”, ya que accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la organización, a través de ejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc.

Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explícito –aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito. Dicho esto, también es importante tomar conciencia de que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser conocimiento explícito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia y las tecnologías audiovisuales.
Por lo que respecta al conocimiento explícito, queda claro, pues, que es posible y conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y sistemas de información para ejecutivos o EIS (Executive Information System) (Roldán, J.L., 2000). Sin embargo, como hemos comentado, no resultará factible estructurar y almacenar el conocimiento tácito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo será fomentar la creación de redes de colaboración entre las personas que componen la organización (sharing networks) e incluso con personas externas a la misma, y la elaboración de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se especifiquen los conocimientos de cada uno de los miembros de la organización.^[2] Una vez localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto mayor sea su incorporación al proceso productivo de la organización. El modelo de proceso de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) describe el ciclo de generación de conocimiento en las organizaciones mediante cuatro fases (ved la figura 1): (1) socialización –los empleados comparten experiencias e ideas, el conocimiento tácito individual se transforma en colectivo–, (2) externalización –el conocimiento tácito colectivo se transforma en conocimiento explícito–, (3) combinación –intercambio de conocimiento explícito vía documentos, correos electrónicos, informes, etc.– y (4) interiorización o aprendizaje –el conocimiento explícito colectivo se transforma en conocimiento tácito individual.

Por ello, todo modelo de gestión del conocimiento estará típicamente basado en la codificación del conocimiento explícito y en la difusión y socialización del conocimiento tácito. La codificación se fundamenta en almacenar conocimiento explícito en bases de datos o sistemas expertos, de manera que éste pueda ser utilizado con posterioridad. Por su parte, la difusión y socialización del conocimiento tácito consiste en fomentar la comunicación entre los individuos que componen la organización a fin de que se vuelva colectivo su conocimiento individual.

La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.       La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento. La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito. La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.