La organización creadora de conocimiento - Creación de conomiento en la practica

Antecedentes Coorporativos, Se utiliza a Matsushita Electric Industrial y en 1970 hay madurez en el mercado japonés de artículos para el hogar, y se inició competencia de  precios y también las ganancias operativas de Matsushita disminuyeron. Para el 1977: Casas japonesas tenían: 95.4% Televisores a color, 94.5% Aspiradoras, 98.4% Refrigeradores, 98.5% Lavadoras y 94.3% Planchas . Para mayo de 1983: Se anuncia un plan corporativo de tres años llamado ACTION 61 (acción, reducción de costos, productos de actualidad, iniciativa en mercadotecnia, reactivación organizacional y nueva fuerza administrativa) , Número 61: sexagésimo primer año de la era del emperador Hirohito (1986) . ACTION 61: Objetivos: Incrementar la competitividad del negocio clave de Matsushita prestando cuidadosa atención a costos y al mercadeo , Reunir los recursos necesarios para entrar en mercados históricamente dominados por competidores como IBM, Hitachi, NEC y Fujitsu , Se expresaron con el lema: "Más allá de los artículos para el Hogar" y aparece un caos creativo porque hay Cambio de enfoque estratégico de artículos para el hogar a productos industriales y de alta tecnología y por eso comienza la Reestructuración de los negocios pues hay Integración de tres divisiones en la división de aparatos para cocina, Generó más caos y variedad de requisitos.

Para mayo de 1984 se integran tres divisiones a la división de aparatos para cocina como parte de ACTION 61 y estas pretenden mejorar la eficiencia organizacional eliminando la duplicidad de recursos , Restablecer el crecimiento combinando la tecnología y el know-how de las tres divisiones y crear divisiones como son Hervidoras de arroz, Artículos calefactores  y Rotación : productos motorizados como procesadores de alimentos

Todos los productos se enfrentaron a la madurez del mercado pero al principio los beneficios de la integración no fueron evidentes pero en los dos años siguientes: Porcentaje de ganancias paso de 7.2% (1984) a 9.0 (1986), Al eliminar la capacidad excedente , Ventas de la división decayeron de 62,700 millones de yenes (1984) a 60,400 (1986). Por eso las nuevos cambios al principio produjeron un caos creativo pero que a la vez presentaron condiciones facilitadoras, Cambio estratégico y la integración introdujeron un sentimiento de crisis, inspiró la intención y el compromiso y Desarrollo de un producto exitoso cien por ciento nuevo con la creación de las tres divisiones se presentaron una gran Variedad de requisitos, pues estas constaban con mas de 1400 empleados, Cultura divisional completamente distinta , Distintos antecedentes y Distintas formas de hacer negocios, cuales fueron las condiciones que facilitaron la unión de mas de 1400 empleados, Primero la Redundancia pues había que Mejorar las comunicación los 13 ejecutivos de nivel medio se enviaron a un retiro , Intento de movilizar y compartir el conocimiento tácito y se creo un periódico para difundir el conocimiento explícito, pues había una gran intención de Guiar a un grupo de individuos hacia una misma meta , Estudio de tendencias de la vida diaria y Se creó el concepto "Fácil y rico" .

Se pensó primeramente en una panificadora casera y se creo un equipo para crear un laboratorio de artículos para el hogar, Laboratorio de I/D, Aparatos para cocina, Diseñador mecánico y Desarrollador de software y se comenzó a tener Reuniones para desarrollar el concepto del producto, y se comenzó con la Especificaciones del producto: La máquina debía amasar, fermentar y hornear pan automáticamente , No debe utilizar una mezcla especial de ingredientes . Un cronómetro incluido , La manufactura no debe estar afectada por la temperatura del cuarto , El pan debe tener buena forma , Debe tener mejor sabor que el pan de producción y distribución masiva y El precio de menudeo debe estar entre 30,000 y 40,000 yenes . Se aprobó el proyecto y se formó el equipo oficial de 11 miembros que tenían : Laboratorio y división de aparatos para cocina, 1 Planeación , 3 Maquinaria , 2 Sistemas de control y 3 Desarrollo de software, y Todo debía ser desarrollado en casa, pero fallaron porque se presentaron varios problemas como son : Forma del recipiente de la masa, Diferencia entre sistemas eléctricos . Temperatura y Distintas marcas de harina y levadura lo que necesitaban era un sistema suficientemente bueno para producir buen pan en cualquier tipo de circunstancias y en condiciones facilitadoras por eso se adquirió un maestro panadero y con los conocimientos de este se creo un software porque el Maestro panadero aprendió en años de experiencia , Experiencia es difícil de enunciar en palabras, Imitación y práctica y Capacitarse con el jefe panadero. Ni el panadero ni Tanaka eran capaces de enunciar de forma sistemática, "Si los artesanos no pueden explicar sus habilidades, entonces los ingenieros deben convertirse en artesanos", Desarrollador transfirió su conocimiento utilizando la expresión estirartorcer y sugiriendo la fuerza y velocidad de la hélice para amasar y Después de un año de estar en el proceso de desarrollo, se lograron las especificaciones, para noviembre de 1985, el equipo logró desarrollar una máquina que hacía buen pan y el producto tenía: Un mecanismo de amasado con un motor, Un recipiente para la masa y otro para la levadura , Una microcomputadora y Cronómetro y termostato , los miembros del equipo se lo llevaron a probar a su casa y sus comentarios probaron que se alcanzó la meta en este ciclo se resolvió el problema de hacer que la máquina amasara correctamente esto se Desarrollo a través de la socialización, Se crearon conceptos explícitos estirartorcer, "más lento" o "más fuerte" , El conocimiento tácito fue exteriorizado instalando varillas en el recipiente de la masa y Combinación: se unieron los conceptos estirar-torcer y el conocimiento tecnológico y por ultimo : El proyecto paso del desarrollo tecnológico a la etapa de comercialización, Se incrementó el personal de diseño y al equipo se unieron miembros de los departamentos de mercadotecnia y de manufactura y Temas más importantes : Diseño industrial, Estabilización de la calidad y Reducción de costos.  El conocimiento tácito de los miembros originales aún era necesario para realizar cambios para disminuir el costo, Problema principal para disminuir el costo era un sistema de enfriamiento, Descubrieron que se podía mezclar el resto de los ingredientes primero y añadir la levadura en una etapa más avanzada, Se obtuvo una patente de esta tecnología.

Pero fue necesario realizar cambios en el diseño y estos fueron Recipiente nuevo para levadura controlado por un cronómetro y Retirar el sistema de enfriamiento pero con esto se atrasaría la introducción del producto, El concepto "fácil y rico" resultó ganador y se hicieron los cambios.

Distribución del Conocimiento en la División Matsushita, Era considerada como un competidor basado en precios y centrado en productos estándar participantes en mercados maduros , Su cultura corporativa se había vuelto conservadora y orientada hacia el status quo , Surgimiento de un nuevo producto y de un nuevo proceso representó una aguda ruptura con la tradición y Se revitalizaron los procedimientos institucionales, para apoyar la generación de puntos de vista creativos que fomenten la innovación . Como se  distribuyo el conocimiento en la división : Al crearse equipos de proyecto interdepartamentales se disolvieron los límites existentes en la compañía, Acercó a los usuarios y sus opiniones a los ingenieros , Cambió la actitud de los ingenieros hacia los nuevos proyectos , Generó confianza entre los empleados y el deseo de desarrollar otro producto innovador, Antes del desarrollo de la panificadora se desarrollaban productos para competir en el interior de la compañía. Después del desarrollo de la panificadora se centraron en la creación de productos con una calidad genuina, que satisfacía las necesidades reales de los consumidores , Los ingenieros empezaron a investigar los deseos de los consumidores , Empezaron a surgir productos dirigidos a enfatizar la "calidad de vida" de los consumidores , Cafetera automática que venía con un molino de café incluido , Induction Heater Rice Cooker .  El nuevo conocimiento se diseminó más allá del equipo de desarrollo del producto , Se demostró que se podía crear un producto innovador a través de la cooperación , Demostró el valor de la creación de conceptos de producto que estuviera de acuerdo con los sueños de las personas y Se desarrollaron productos innovadores basados en el mismo concepto "fácil y rico" esto Inspiró al presidente para adoptar el concepto "electrónica humana" como el concepto total de Matsushita, Electrónica Humana que Desarrolla productos más humanos utilizando tecnología avanzada , Producto Humano: Aquel que podía liberar y elevar el espíritu humano a través de un uso fácil y la Panificadora cumplía con estos conceptos.

Nuevo conocimiento tácito: Hacer que los ingenieros desarrollen un producto interactuando de manera directa con los consumidores y buscando la calidad genuina libremente , Se crearon nuevos productos con estándares de calidad equivalentes. Gaoh (The One), Serie de televisores de pantalla gigante introducidos en octubre de 1990. Gaoh fue un éxito debido a la búsqueda de calidad genuina y de los deseos de los consumidores en cuanto a televisores, El desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses e incluye algunos cambios tecnológicos, La división de televisores de Matsushita tardó dos años pero contenía una cantidad considerable de avances tecnológicos, Vendió más de un millón de unidades en los primeros 14 meses. Y con estos avances tecnológicos, fue Tercer lugar en la lista de los 20 mejores productos de 1991 (Mitsubishi Research Institute), Para distribuir el conocimiento generado en el desarrollo de la panificadora casera Matsushita desarrolló el concepto total "electrónica humana" el cual inspiró la creación de productos como Gaoh y Se analizo el esfuerzo de Matsushita para crear conocimiento continuamente en el nivel corporativo y se descubrió que los productos no son la única resultante de la creación del conocimiento si no que también Se puede crear nuevo conocimiento en cuanto a las formas de Hacer negocios, Administrar una división, Desarrollar nuevos productos, Administrar el factor gente , se consiguió dos lados uno duro y otro suave, por el lado duro se vio la manera diferente de enfocar en el desarrollo de productos y por el lado "suave", Se relaciona con los resultados menos tangibles , Sistemas de administración, Mecanismos operacionales y los Programas de administración de recursos humanos por eso la compañía Matsushita comenzó en 1989 el proceso para establecer su visión corporativa para el siglo XXI, porque se cuestionaron hacia donde iba la compañía y que clase de empresa les gustaría que fuera, La tarea de desarrollar la visión fue encomendada al Comité Human 21 , ejecutivos de nivel alto medio con grandes responsabilidades, No tenían ideas muchas ideas originales y estimulantes y se creo el Comité Human 200-People que comprendía 200 estrellas seleccionadas entre un gran número de participantes, Discutieron ideas acerca del siglo próximo y escribieron reportes acerca de estas discusiones , Comité Human 21 examinaba informes y decidió si la empresa debía adoptar las sugerencias hechas y él tipo de grupo deben formar los empleados de Matsushita.  Apareció un grupo de individuos voluntarios que Creyeran en valores como el voluntarismo, la ambición, la creatividad y la productividad mental. Y cada empleado debía reconsiderar el trabajo y la administración e intentar ser no solo un buen hombre de negocios, sino también un buen ciudadano, miembro de familia e individuo . Comité Human 21 se Desarrolló como visión corporativa , "Compañía que busca posibilidades" , Un grupo de individuos voluntarios con abundantes y diversas bases de conocimiento compartirían ideas y valores similares , Matsushita se consideraba envuelta en el proceso de convertirse en una compañía creadora de conocimiento  Algunos ejecutivos senior no querían aceptar tal visión . En abril de 1990 se anunció oficial y públicamente la visión corporativa. Estableció cuatro objetivos en las áreas de negocios, tecnología, gente y globalización, Negocio de innovación humana, Tecnología humanware, Grupo activo heterogéneo, Administración de redes multilocales y globales, pero se necesitarían cinco condiciones requeridas en la práctica: Intención organizacional: Human 21 ayudó a que los altos ejecutivos expresaran sus dudas acerca del status quo y desarrollaran un nuevo ideal, Fluctuación / caos , Redefinición incrementó la ansiedad de los empleados , Variedad de requisitos , El comité estaba compuesto por 200 personas de distintas divisiones y compañías del grupo, Redundancia, 200 personas compartieron su conocimiento tácito y Proporcionó una base de conocimiento común pero tenían cincos condiciones requeridas en la práctica: Autonomía, Comité de 200 empleados jóvenes tenían autonomía para generar innovación  y se puso en práctica del concepto: "individuos voluntarios", Objetivo, Empleados voluntarios, ambiciosos, y mentalmente productivos, así como buenos ciudadanos, miembros de familia e individuos , se Reducir las horas de trabajo, Medio operacional para reducir los objetivos, Eliminando o reduciendo el tiempo utilizado para trabajos rutinarios, los empleados podrían ser más productivos mentalmente, ambiciosos y creativos , se realizó una innovación de pensamiento y administración hacia 1993 , Se estableció la meta de reducir las horas de trabajo a solo 1,800 al año Objetivo: Incrementar la creatividad de los empleados, no solo reducir las horas de trabajo o los costos y Oficina de promoción del MIT"93 pidió a cada una de las divisiones que desarrollaran nuevos sistemas operacionales y de administración. Para esto se establecieron tres comités para coordinar este esfuerzo en los departamentos de: Relaciones laborales , Personal, Contaduría general , El desarrollo se dejó en manos de equipos autoorganizables en cada división, El análisis de las horas de trabajo existentes y los procesos de negocios revelaron que había grandes oportunidades para mejorar los sistemas operativos existentes. Se hizo que los empleados experimentaran un horario de 150 horas al mes . Ingeniería concurrente Se establecen las especificaciones en una etapa temprana del desarrollo y, en consecuencia, se reducía la necesidad de introducir cambios en el diseño durante las etapas posteriores . Condiciones facilitadoras en la práctica: Fluctuación / caos, Reducción a 1,800 horas de trabajo por año . Búsqueda de causas de la ineficiencia, Intención  Producir "individuos voluntarios" , Variedad de requisitos Equipos formados por personas con antecedentes distintos, en todas las divisiones y compañías del grupo y Autonomía para a desarrollar ideas que condujeran al perfeccionamiento

Condiciones facilitadoras en la práctica” Redundancia, en forma de conocimiento común . Resumen e Implicaciones, Importancia de introducirse en el conocimiento tácito de un individuo (habilidad para amasar), Éxito de la panificadora condujo a la creación del concepto "electrónica humana", Importancia de acrecentar las condiciones facilitadoras organizacionales y La creación de conocimiento organizacional es un proceso interminable que requiere innovación continua.



El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de administración para la creación de conocimiento

Modelo abajo – arriba: es un modelo clásico que considera la creación de conocimiento desde el punto de vista del procesamiento de la información que será seleccionada y simplificada y es transmitida hacia arriba de la pirámide hasta los altos directivos, quienes la usan para crear planes y dar ordenes, las cuales se transmiten hacia abajo de la jerarquía, Modelo  arriba - abajo : es cuando los directivos crean los conceptos básicos para que los miembros de los niveles inferiores los apliquen, estos conceptos se vuelven las condiciones operacionales de los ejecutivos de nivel medio, quienes deciden cuales son los instrumentos necesarios para materializarlos, en este nivel de la primera línea, la ejecución de estas decisiones se vuelve rutinaria en gran parte, la organización que funciones de arriba a abajo tiene la forma de una pirámide, y es un modelo tradicional que se asume de manera implícita que los altos directivos tienen la capacidad de y están en posición de crear conocimientos. Los conceptos generados por los altos ejecutivos  deben estar libres de toda ambigüedad o ambivalencia. Los conceptos se basan en la primisa de que tienen un significado singular, este modelo es adecuado para tratar con conocimiento explícito, pero al controlar la creación de conocimiento desde arriba, ignora el desarrollo de conocimiento tácito que puede darse en la línea frontal de una compañía.

Modelo abajo – arriba: es una organización que funciona de abajo a arriba y tiene una forma plana y horizontal, La administración es inversa a la administración arriba – abajo, en lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite la autonomía, En vez de que el conocimiento sea creado y controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles inferiores y en gran medida, es controlado por las personas en esos niveles. Los directivos dan pocas ordenes e instrucciones y sirven como patrocinadores de los empleados de primera línea, que tienen una visión empresarial,  el conocimiento es creado por esos empleados, quienes operan de forma independiente y separada y prefieren trabajar solos. Hay poco dialogo directo con otros miembros de la organización, Ya sea vertical u horizontalmente, el principio operativo es la autonomía y no la interacción. El conocimiento es creado por algunos individuos, no por un grupo de individuos que interactúa entre sí. Este modelo es apto para tratar con el conocimiento tácito, pero su énfasis en la autonomía hace muy difícil compartir tal conocimiento en el interior de la organización.

Modelo  arriba – abajo, abajo – arriba:  Estos dos modelos tradicionales pueden ser alternativas el uno del otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de administración de la creación de conocimiento. Ninguno es apto a la conversión de conocimiento, el modelo arriba – abajo provee una conversión parcial enfocándose solo en la combinación (explícito a explicito) y la interiorización (explícito a tácito). El modelo abajo – arriba lleva a cabo una conversión parcial concentrándose en la socialización (tácito a tácito) y  la exteriorización (tácito a explícito), En ambos modelos a los ejecutivos de nivel medio no se les da reconocimiento ni relevancia . Administración centro – arriba – abajo: en este el conocimiento es creado por los ejecutivo de nivel medio, quienes con frecuencia son líderes de un equipo o una fuerza estratégica, a través de un proceso de conversión en espiral que involucra tantos a los altos directivos como a los empleados de la línea frontal. El proceso coloca a los ejecutivos de nivel medio en el centro de la administración de conocimiento, justo en la intersección de los flujos de información horizontal y vertical de la compañía.  Operan como puente entre los ideales visionarios de los altos ejecutivos y las realidades muchas veces caótica de los negocios enfrentados por los trabajadores de la línea frontal. Ellos son los verdaderos ingenieros del conocimiento de la compañía creadora del conocimiento, La tarea principal de los ejecutivos de nivel medio es encauzar la situación caótica de los empleados de la línea frontal hacía la creación de conocimiento con propósito. Para lograrlo , brindan a sus  subordinados un marco conceptual que los ayude a encontrar sentido a su experiencia, El papel de los altos directivos es crear una teoría, mientras que los administradores de nivel medio, buscan una teoría de medio alcance que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con ayuda de los empleados de la línea frontal.

Estudios de caso para los tres modelos de administración : Administración arriba-abajo: General Electric, dirigida por Jack Welch, Administración abajo-arriba: 3M, Administración centro-arriba-abajo: Canon

Administración arriba-abajo , Jack Welch heredó una burocracia, puso en marcha una serie de acciones para deshacerse de ella y de la jerarquía, La forma en que procedió era arriba-abajo, Papeles, Creador de conceptos, Negociador, La Creación de Conceptos es tener Visión, Los negocios que no estaban en los círculos tenían que crear una estrategia para ingresar o desaparecer, por eso tenían que crear conceptos: Welch confiaba en el poder de sus ideas para construir conceptos operacionales, Proceso de cambio fundamental o revolución ,desarrolló la expresión "rapidez, sencillez y confianza en si mismo". Inició un programa (Work-Out) que le daba a los empleados la autoridad para recomendar soluciones posibles. E integraban una diversidad , los diferentes negocios

para mantener su independencia operativa al mismo tiempo que trabajaban como equipo Y creo el concepto de "sin fronteras" y rompió con las barreras internas: la jerarquía, la geografía y la función así como el intento de integrar grupos de interés externos

El mismo director ejecutivo en jefe llevó a cabo el proceso completo, creando los conceptos (estratégicos y operacionales), refinándolos, comunicándolos en forma entendible a través de metáforas y analogías, y reiterándolos en repetidas ocasiones

Negociaciones este es conocido como un consumado negociador. Durante los primeros 4 años de su dirección vendió 125 negocios. En ambos casos el presidente tuvo todo el control Administración abajo-arriba: 3M, Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), por esto la dirección general no es el centro de atención. Se presta más atención a los a los inventores y emprendedores individuales, y es muy posible que en el exterior se les conozca más que al director, Administración abajo-arriba: 3M los principios de 3M son la autonomía y la actitud empresarial, se ponen en práctica como sigue: Ausencia de la planificación excesiva, Poco papeleo Aceptación de los errores como algo normal , Ruptura regular de las fronteras, Fomento de la iniciativa, Flujo de ideas desde niveles inferiores , Mínima interferencia de los altos directivos, Imposibilidad de los altos directivos para eliminar una idea , Mantenimiento de una estructura organizacional pequeña y plana . Los vendedores se convirtieron en investigadores de necesidades insatisfecha, nació una compañía formada por personas que resuelven problemas en la práctica, fueran vendedores o técnicos, por que fueron individuos con iniciativa , Los vendedor que se percató de las dificultades de sus clientes de la industria automotriz para pintar sus automóviles con dos colores y desarrollaron una cinta para resolver el problema , Primeros intentos fallaron: no habían trabajado con cintas, el presidente pidió al jefe de Drew retirarlo del proyecto, Drew continuó con el proyecto y surgió el masking tape y después creó la cinta Scotch.

Individuos con iniciativa, Art Fry: Decidió crear un marcador que se adhiriera a las páginas, pero que pudiera despegarse sin dañar el papel, pero también construyó en una noche una máquina. La idea de jefe no es muy aceptada, a los emprendedores les gusta pensar que ellos controlan su destino. Es rara la ocasión en que un jefe da una orden o comando Administración abajo-arriba. Los ejecutivos senior actúan como mentores, capacitadores y patrocinadores y el desarrollo de ideas para nuevos productos es sagrada, Se sustituye la obligación de probar que la idea es buena , por la obligación de robar que la idea no sirve. Requerimiento corporativo dicta que al menos 25% de sus ventas debe provenir de productos que no existían cinco años atrás. Administración centro-arriba-bajo: Canon . Pidieron a investigadores que crearan una copiadora relativamente nueva

Desarrollar un producto con múltiples características que pudiera ser utilizado por cualquier persona y producido a un bajo costo,  y Copias claras y estables constantemente

La más pequeña y la más ligera del mundo, creando Metas.  Precio equivalente a la mitad de la copiadora más pequeña existente en el mercado . Evitarse el mantenimiento en la mayor medida posible Ser creativa y contener un elemento divertido . Administración centro-arriba-bajo: Canon, el equipo de estudio de la factibilidad y se diseño de producto , tomando en cuenta primero el Análisis técnico, ¿por qué son las copiadoras tan caras? , ¿por qué necesitan tanto servicio?, Administración centro-arriba-bajo: Canon y crearon un cartucho desechable

¿Qué sucedería si la parte problemática de la copiadora (el cilindro y su mecanismo) se hiciera desechable para que después de obtener un número determinado de copias el usuario tirara el módulo completo e insertara uno nuevo, La copiadora no necesitaría mantenimiento. La naturaleza multidisciplinaria de la fuerza estratégica brindó a sus miembros algunos beneficios de largo plazo "obtuve un gran beneficio con saber qué cosa preguntarle a quién". Administración centro-arriba-bajo: Canon . Hiroshi Nitanda quien fue asignado líder asistente del grupo de fuerza estratégica de la mini copiadora, atribuyó el éxito del proyecto al diálogo abierto y sincero que hubo entre los miembros del equipo, a pesar de que pertenecían a distintos grupos funcionales y tenían diferentes edades y títulos.

Comparación de los tres modelos de administración, primero es la  creación del conocimiento, luego los ejecutivos creaban y justificaban los conceptos, pero también los directivos se desempeñaron como patrocinadores o mentores, los ejecutivos de nivel medio , eran los responsables de llevar a cabo las cinco fases del proceso y de involucrar tanto a directivos como a empleados del frente. Se creo el conocimiento explícito y la forma de conversión fue la de combinación y exteriorización y esto provee un escenario apropiado para llevar a cabo las cuatro formas de conversión de conocimiento. La comunicación se transmitió a los niveles inferiores como una orden o instrucción,  Las ideas generadas por los individuos con iniciativa son comunicadas por los individuos involucrados, quienes trabajan con base en la autoorganización.  Se apoyan en la comunicación en dos sentidos, como el diálogo, las sesiones de campo y las reuniones para beber y con frecuencia hacen uso de metáforas y analogías, por eso todos  eran un equipo, y como todas las personas de una compañía creadora de conocimiento son creadoras de conocimiento, El valor de la contribución de cada integrante está determinado más por la importancia de la información, que por la posición que la persona ocupa en la jerarquía de la empresa, La creación de conocimiento es producto de la interacción dinámica de Practicantes de conocimiento, Ingenieros de conocimiento

Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento

Todos los individuos involucrados en la creación de conocimiento en la empresa:

Esta formado por : Practicantes de conocimiento -- Empleados de línea, Ingenieros de conocimiento -- Ejecutivos de nivel medio , Funcionarios de conocimiento -- Altos directivos .

Los practicantes de conocimiento son responsables de la acumulación y generación de conocimiento tanto tácito como explícito, Interactúan sobre todo con el conocimiento tácito especialistas en conocimiento, Interactúan sobre todo con el conocimiento explícito

Ingenieros de conocimiento: Responsables de la conversión de conocimiento de tácito en explícito y viceversa

Facilitan las cuatro formas de conversión de conocimiento , acumulan, generan y actualizan conocimiento tácito todos los días, funcionando casi como archivos andantes

La calidad del conocimiento que acumulan y generan es determinada por la calidad de sus experiencias en la línea frontal del negocio. Los ingenieros y los funcionarios de conocimiento deben asignarles tareas que demanden tanta exploración y representen el mayor reto como sea posible, Acumulan y generan conocimiento tácito abundante en forma de habilidades encarnadas basadas en la experiencia,  Acumulan, generan y actualizan el conocimiento, pero de un tipo distinto del que manejan los operadores de conocimiento , Movilizan conocimiento explícito bien estructurado en forma de datos técnicos, científicos y otros también cuantificables.  Planificadores estratégicos

Especialistas que trabajan en posiciones de apoyo como finanzas, personal, legal e investigación de mercadotecnia , Utilizan sobre todo la mente : Altos estándares intelectuales que tienen gran sentido del compromiso para recrear el mundo de acuerdo con su propia perspectiva y tienen una gran variedad de experiencias tanto dentro como fuera de la compañía y habilidad para sostener diálogos con los clientes y con los colegas de la empresa pero están abiertos a la posibilidad de llevar a cabo discusiones ligeras y debates con otras personas, y habilidad para enunciar una visión de conocimiento que dé sentido de dirección , y capacidad para justificar la calidad del conocimiento creado y talento para elegir el líder del equipo adecuado y Habilidad para interactuar con los miembros del equipo con capacidad para dirigir o administrar el proceso total de creación de conocimiento .