Las nuevas formas de organización del trabajo - Principios

Retomando la línea de las NFOT, en contraposición a los principios fundamentales de la organización tradicional, es necesario establecer Principios nuevos:

*Buscar la integración de las funciones especializadas de dirección con el trabajo de ejecución, a nivel de puesto de trabajo, a nivel de grupo, de los procesos y la empresa. El factor de integración es el hombre.  Mientras el nivel de integración es mayor, mayor debe ser el tratamiento a las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, puesto que el comportamiento desde el nivel individual, pasando por el nivel grupal o del colectivo hasta el nivel de toda la empresa, y el paso de un nivel a otro, hace mas complejo el tratamiento interpersonal, las comunicaciones, las motivaciones.

*La integración es válida también para superar la simplificación de las actividades, puesto que el primer principio implica más que una sumatoria de las tareas, como es característico de las primeras nuevas formas, como la rotación de puestos, una integración a nivel funcional, de actividades y procesos, que necesariamente hay que organizar en grupos primarios o formas colectivas de trabajo. La superación de la simplificación y fragmentación de actividades no se alcanza sólo, ni muchas veces hoy día, por la complejidad en la concepción y en la ejecución, a nivel individual, por muy integral que sea éste, sino que debe buscarse a nivel del colectivo. Por eso, un concepto básico para superar la simplificación, además de mayores conocimientos y mayor preparación, es la gestión del conocimiento.  

*Para incorporar el control y la supervisión como parte de la organización de la unidad de trabajo que se establezca, funciones implícitas en el primer punto, también es necesario la integración, desde el puesto de trabajo.

En caso de la NFOT de los Grupos (semi)autónomos, el control y la supervisión como parte de la dirección son funciones propias de los grupos. No se debe olvidar que el desarrollo técnico ha llevado a una relación distinta entre la fuerza de trabajo, los medios de trabajo y los objetos de trabajo. Si con los procesos mecanizados el trabajador inicialmente coordinaba y regulaba el desarrollo de las operaciones de acuerdo a parámetros y procedimientos preestablecidos, con la automatización debe convertirse en controlador de sistemas, lo cual implica mucha mayor autonomía en las decisiones a tomar. No se trata de integración de componentes funcionales, ni a nivel horizontal ni a nivel vertical, sino de colaboraciones y cooperaciones múltiples, con lo cual se alcanza la denominada "integración de la cadena interna".

Surgen siempre varias preguntas importantes, entre otras las siguientes:

-          ¿Cómo lograr superar los viejas prácticas y hábitos establecidos?

La respuesta es:

-    ¿Cómo lograr que el hombre-integrador integre?

La respuesta es:

A propósito, la integración y la unidad organizativa puede abarcar incluso al entorno externo de la empresa, y se crea la llamada cadena de valor entre empresas, en la cual se establece no solamente una cooperación e integración horizontal interna. Ahora se identificar la cadena de valor Interempresarial, tanto  horizontal como vertical, puesto que pueden participar varias empresas en la producción de una unidad, con empresa en un paso o fase de una cadena vertical, con otra empresa de otro paso o fase de otra cadena vertical. Esta dinámica y el nivel de coordinaciones exige una mucho mayor autonomía de decisiones que los que establecen los principios tradicionales de organización del trabajo.

Si los cambios a nivel de organizaciones Inter.-empresariales son cada vez más complejos, esto obliga a buscar nuevas formas de trabajar, más flexibles o "aligeradas" como se ha conceptuado. La complejidad de implantación también va en aumento en la misma medida en que el grado de cambios en los procesos aumenta. De la optimización de los procesos internos de la cadena de valor de la empresa, en la cual los software juegan un importante rol puesto que permiten conectar los componentes de cada subproceso a través de la transmisión lógica de datos, se pasa a cambios y reingeniería de procesos, a rediseño de redes, y a la redefinición y alcance de redes que implica una verdadera trasformación de procesos.

Cada uno de los avances implica mayor integración interna y mayor integración con los procesos externos a la empresa, a partir de la identificación de seis principales procesos internos, a saber: Recursos Humanos, Finanzas, Logística. Producción o Servicios, Ventas, Marketing. Estas áreas funcionales o unidades estructurales de dirección de la empresa tienen incidencia en las formas en que se organiza el trabajo en las unidades de base.

Si la dinámica de los cambios tecnológicos es cada vez mayor, no se debe permitir que sea la tecnología "dura" la que dirija la empresa, o que sean los modelos de los procesos de producción los que determinen el alcance de las formas de trabajo. La flexibilidad organizativa de los procesos de producción, la información y corrida de datos, la codificación y estandarización de los procesos, que facilita la variedad de productos y el control de los costos, todo ello repercute en las formas de trabajo.

Pero supone cambios organizativos y culturales de menor o mayor profundidad, y hasta de cambios radicales, y fuerza a mejorar las técnicas y métodos de trabajo establecidos, y hace imprescindible el tratamiento psico-social y comportamental de los distintos actores.

Es habitual leer que las Organizaciones Inteligentes, que se caracterizan porque sus integrantes desarrollan capacidades que les permiten trabajar en equipos, comunicarse clara y oportunamente, aportar su creatividad y tomar decisiones, es decir, crear  "trabajadores que sean capaces de responder a las necesidades del proceso productivo". Pero, el problema es que las necesidades del proceso productivo no se corresponden la mayoría de las veces con las necesidades de los trabajadores. Y esto es lo que debemos cuidar en nuestra sociedad.

En el Cuadro 5 se sintetizan los factores principales de la empresa actual, a saber: Tecnología, Procesos y Personas ( modificado de Norris, G. y otros 2001), su impacto y dificultad a través de los cambios en las Funciones y la Estructura, que conjuntamente con las Personas forman los tres factores principales del subsistema social de la empresa.

Cuadro 5

Tecnología                         Procesos                          Personas

alto

Estructura     Asociación con                      Diseño                        Cambio de dirección

Proveedores                                                         Objetivos Externalidad

Impacto                                  Integración                                                               Satisfacción

Funciones Selección de productos      Cambio de control                Recursos Humanos

bajo                                Implementación negocios  Fluidez e negocios       Gestión de conocimientos

Nivel de dificultad /tiempo                                    alto