Las raíces del liderazgo - El lider y los valores

El líder, como promotor del capital intelectual y emocional, y las organizaciones que se preocupan por la optimización de su capital intelectual, lo hacen para satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera mantenerse en el mercado, ser más competitivos, crecer y desarrollarse estratégica e integralmente.   Este concepto relativamente reciente le está dando una importancia y jerarquía mayor al conocimiento humano en términos de capacidad, de “Know How” o bien de cualquier manifestación del saber aplicado para el logro de óptimos resultados en el quehacer empresarial.  

Lo anterior se enriquece con el capital emocional, que se refiere a la vida afectiva y a las actitudes básicas de integración, lealtad y compromiso en la relación hombre – organización – productividad.   Están señalando a la energía – emocional, entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad, como el contenido humano – afectivo esencial para la verdadera eficacia y productividad humana,  Goleman (1999).  

Existe un  tercer elemento complementario que es la dimensión ético – social trascendente que toda organización debe tener en su visión de negocio y en su contribución al bien común social. 

Estos tres conceptos: capital intelectual, capital emocional y compromiso ético – social trascendente, suman toda la energía humana, y advierten que es sin duda el hombre quien genera el fenómeno productivo.  

Fromm (1982), a través de su llamada “Orientación Productiva del Hombre”  señala con todo acierto y profundidad, que la productividad es la relación activa y creadora del hombre para consigo mismo, para con su prójimo y para con la naturaleza.

Fromm, alude a tres diferentes dimensiones y valores que se relacionan con la productividad que son: el pensamiento, la acción y el sentimiento.   La productividad referida a la esfera del pensamiento se manifiesta en la comprensión del mundo a través de la razón y la verdad.   La productividad respecto a la esfera de la acción se manifiesta en el trabajo productivo, es decir, en la labor realizada para su propio bienestar y el de los demás.   Y en las esferas del sentimiento, la orientación productiva se expresa a través del amor, esto es, del sentimiento de unión con los hombres, con el trabajo y con la naturaleza.   Define el acto de acción productiva, cuando el “yo interno” la acción realizada por el “yo”, y el destino de esa acción, son un todo único e indivisible.  

Lo anterior significa que aquella persona que no acepta libremente una tarea o no es su deseo realizarla, no la realiza y si la realiza, no le imprime la calidad y el compromiso que dicha tarea por sí misma reclama. Disonancia cognitiva, Festinger (1957). 

Una empresa es un sistema caótico García y Dolan (1997) en cuanto reúne las características básicas de dicho sistema: son abiertos, dinámicos, disipativos, no lineales, capaces de autoorganizarse, impredecibles y altamente sensibles a sus condiciones iniciales.   Las empresas son sistemas sociales caóticos que no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas.   Su capacidad de autoorganización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos. 

Según Prigogine y Stengers (1984) existen dos tipos de sistemas caóticos: los de baja y alta energía.   El sistema caótico de baja energía se caracteriza porque todos los recursos materiales están desordenados. Es incapaz de organizarse asimismo sin la adición de más energía (entregada por las personas de la empresa).   En cambio, el caos turbulento o de alta energía es algo distinto: su desorden contiene la semilla del orden. 

El estado de caos que se autoorganiza gracias a la aparición de los denominados “atractores” es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la Empresa. 

En este estado de caos autoorganizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa.   Así, los valores actúan como organizadores o “atractores” del desorden.  

El replanteamiento de los valores es previo y tanto o más significativo que el mismo rediseño de los procesos.    Hamer y Champy (1994) dicen: 

“A menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionarán.   Cambiar los valores es una parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos”. 

Las ciencias administrativas nos muestran claramente que las organizaciones más productivas a través del tiempo y las de mayores utilidades, han nacido y se han desarrollado con una enorme energía a partir de su filosofía básica, de sus principios éticos y de sus prácticas gerenciales.   Cabe resaltar que el fundamento conceptual y filosófico de las organizaciones en sí no son los responsables del éxito de las empresas, sino la capacidad de hacer que todos los miembros de la Empresa o Institución conozcan, asimilen y vivan esos principios y valores Collins y Porras (1997). 

Los valores son palabras, y por tanto, estructuras del pensamiento relativamente simples que, sin embargo, abarcan conocimientos complejos de la realidad deseada.   Los valores tienen la capacidad de transcender la percepción de lo inmediatamente existente para poder conceptualizar la visión de lo ideal.   Esta conceptualización de lo deseable puede llegar a encerrar en unas pocas palabras  más conocimiento que todo un plan estratégico, sobre todo cuando, como es habitual, no hay nadie que sea capaz de leerlo y asimilarlo.  

Los valores forman parte del poder del conocimiento en cuanto orientan conductas cotidianas, cohesionan y dan sentido a voluntades colectivas, sirven para resolver conflictos y tomar decisiones de cambio, Rockeach (1976).  

García del Junco, Ganaza y Baena (2001) en su trabajo: “La necesidad de potenciar los valores personales, como recurso estratégico, en las organizaciones”, distinguen intencionadamente entre directivo y líder, lo cual no implica que ambos no se puedan dar en una sola persona.   Una de las distinciones mas claras entre el Director de la Empresa y el líder la exponen Bennis y Nanus (1985): El líder actúa sobre los recursos sentimentales y espirituales de la organización, en cambio el Director actúa sobre los recursos físicos de la misma, sobre su capital, la aptitud del personal, las materias primas y la tecnología.   Cualquier Director competente puede hacer que la gente de la organización pueda ganarse la vida.   Un Director excelente puede procurar que el trabajo se haga eficazmente y con productividad, de acuerdo con el horario, y con un buen nivel de calidad.   Sin embargo, compete al líder hacer que la gente de la organización llegue a experimentar orgullo y satisfacción por su trabajo. 

Es una apelación sentimental a algunas de las necesidades humanas esenciales.  

Existe hace cuatro años la inquietud de “un enfoque antropológico de la teoría del liderazgo” García del Junco y Sanchz Vurues (1998), cuyo interés radica en señalar que el principal factor que hace a una persona ser líder son sus valores personales, pues  existen una serie de estos que son muy atrayentes para conformar un ideal de persona especialmente atractiva para los demás, los seguidores del líder. Entre los aportes más interesantes de esta teoría, se señala que no contempla la posibilidad de los contra valores como conformadores de la figura del líder Basado en este enfoque Antropológico de la teoría del liderazgo, concluyo que:  

v      Los valores personales (instrumentales) más importantes para el líder son: la honestidad, la responsabilidad y el respeto, coincidiendo con los que tienen asumidos.  

v      Existen las siguientes relaciones:  

1.    La responsabilidad, conlleva a la autonomía y ésta a su vez a la          libertad.    

2.    La honestidad, implica veracidad y coherencia y ésta a una armonía interior.

3.    Y el respeto, a ser cortés a tratar con delicadeza humana, que conllevaría a la prudencia (virtud cardinal), templanza, moderación y  discernimiento.   Se llega a la sabiduría, conducta prudente en la vida.

Lo anterior conlleva a lo que he denominado un triángulo:  

a)     Un triángulo de valores finales, que conllevan a los líderes en sus actitudes y comportamientos a ser respetuosos, responsables y honestos.   Basado todo ello en un centro de energía de un valor final realización personal (autorrealizado) y los otros tres directamente conectados entre si, la libertad, la armonía interior y la sabiduría: 

b)     El triángulo de valores finales con su centro la realización personal del líder, irradia sus valores instrumentales de la responsabilidad, el respeto y la honestidad.   Detrás de todos ellos tenemos la conciencia.   Como dice Covey (1993), la clave para obrar de adentro hacia fuera, el paradigma de la grandeza primaria, consiste en educar y obedecer a nuestra conciencia, ese don humano exclusivo que distingue la congruencia y la disparidad con los principios (valores) correctos y nos eleva hacia ellos.   También Maslow (1970) dice: esta conciencia se manifiesta en una “percepción eficiente de la realidad”.   Los autorrealizado son precisos en su percepción del mundo, sintiéndose cómodos con éste.   Pueden ver a través de la falsedad y evaluar los motivos reales de otras personas.   Tienen una percepción más clara de la realidad y el realismo, en áreas tales como la política y la religión, lo cual les permite pasar a través de las cuestiones extrañas y reconocer las verdaderas.   Tienen una agudeza de percepción mayor.   Los colores les parecen más brillantes y vibrantes que  a la mayoría de las personas.   Tienen un sentido del olfato más eficiente.   Su audición es más precisa.  

Los autorrealizado exhiben una “frescura de apreciación” continua.   Cada amanecer y atardecer los llena de energía de nuevo, y cada nueva flor es un acontecimiento que nunca pierde su cualidad milagrosa.   Los autorrealizado no tienen preconcepciones de la manera en que deberían ser las cosas.   Son muy receptivos a la experiencia y permiten que cada una de éstas se exprese por sí misma.

c)       “El acto de amar” que integra los valores finales e instrumentales del líder trasciende el pensamiento y las palabras.   Como dice Fromm (1994): en el acto de amar, de entregarse, en el acto de penetrar en la otra persona, me encuentro a mí mismo, me descubro, nos descubro a ambos, descubro al hombre.   La única forma de alcanzar el conocimiento total consiste en el acto de amar: ese acto trasciende el pensamiento, trasciende las palabras.   Es una zambullida temeraria en la experiencia de la unión.   Sin embargo, el conocimiento del pensamiento, es decir, el conocimiento psicológico, es una condición necesaria para el pleno conocimiento en el acto de amar.   Tengo que conocer a la otra persona y a mí mismo objetivamente, para poder ver su realidad, o, más bien, para dejar de lado las ilusiones, mi imagen irracionalmente deformada de ella.   Sólo conociendo objetivamente a un ser humano, puedo conocerlo en su esencia última, en al acto de amar. 

Cuidado, responsabilidad, respeto y conocimiento son mutuamente interdependientes.   Constituyen un síndrome de actitudes que se encuentran en la persona madura; esto es, en la persona que desarrolla productivamente sus propios poderes, que solo desea poseer los que ha ganado con su trabajo, que ha renunciado a los sueños narcisistas de omnisapiencia y omnipotencia, que ha adquirido humildad basada en esa fuerza interior que solo la genuina actividad productividad puede proporcionar.

Estos valores insertos y asumidos en sus actitudes y comportamientos de vida del líder son sus raíces y los faros de luz de su conciencia, que irradian el arte de amar cuya labor es comprender y perdonar señala Weiss (2003). 

Desde este enfoque mucho más humanista y de desarrollo organizacional (D.O.), aparece en el año 1997 una nueva herramienta de liderazgo estratégico, la dirección por valores (Managing by Values), con dos publicaciones simultáneas, una en España y otra en Estados Unidos Bolívar y Sanchez (2002).