Liderazgo, bipolarización e himenópteros en el jardín - Evolución del concepto de Liderazgo

Por la eficacia de las empresas, y también para nutrir los presupuestos de las áreas de Recursos Humanos y la prosperidad de consultoras y escuelas de negocios, el management ha generado continuamente grandes mantras, entre los que cabe destacar el liderazgo, a menudo unido al cambio. Si sonó la calidad o la dirección por objetivos, no lo ha hecho mucho menos el liderazgo. Como es sabido, esta forma inteligente de dirigir personas ya se postulaba en la primera mitad del siglo XX, pero se empezó a hablar más de liderazgo a finales de los años 80 o principios de los 90, cuando las grandes empresas parecían proponerse el desarrollo de futuros líderes. Sin duda, éste era un postulado necesario, más quizá a partir de la Teoría Y de McGregor y de aportaciones alineadas, como las de su discípulo Bennis en los años 80, o la anterior y memorable de James MacGregor Burns; pero el hecho es que el liderazgo sigue admitiendo diferentes significados, y que los seminarios orquestados no parecen haber contribuido mucho a su desarrollo en los directivos. Quizá sea oportuno compartir ahora, ya en 2004, algunas reflexiones, tras casi veinte años sonando el buzzword en nuestro país.

No estando todos de acuerdo en el significado del liderazgo dentro de la empresa, no sé si al principio se consideraba que el mismo era extragenético porque convenía más, por si acaso, o por convicción. Tal vez lo que se buscaba era un tipo de liderazgo que pudiera desarrollarse como se había estado desarrollando en los años 80 a los “jóvenes titulados con alto potencial”; o quizá un tipo de liderazgo que no dejara dudas sobre la condición de líderes de los altos ejecutivos de las empresas. Me puede faltar información, pero creo que los participantes en estos programas de desarrollo de directivos se elegían en los 90 con criterios muy similares a los utilizados en los 80, y que algunos directores se decantaban por sus clónicos. Yo diría que las primeras ideas del liderazgo en la empresa parecían apuntar más a lo cognitivo que a lo emocional, a los pensamientos que a los sentimientos, a pesar de la literatura existente: sólo al final de los 90 oí relacionar abiertamente el liderazgo con las emociones y la inteligencia emocional, y fue precisamente en una jornada organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección.

Lo dice Peter Senge: “Líder suele ser sinónimo de alto directivo”. Mucho más si el alto directivo lleva a cabo un gran proceso de cambio. Recuerden o adivinen ahora quién dice: “El liderazgo es visión. No hay nada más que decir”. Semejante autoridad corresponde, en efecto, a Peter Drucker, que llama siempre pan al pan y vino al vino, sin tapujos. Bueno, poniendo algunas palabras más, se diría que el liderazgo es tener una visión de futuro y querer hacerla realidad; de modo que, como también sostiene Senge, la visión y la realidad delimitan el territorio en que se mueven los líderes. Pero, aunque, en el lenguaje cotidiano, sólo se reconozca abiertamente el liderazgo de altos ejecutivos, se venía coincidiendo en la necesidad de líderes intermedios; éstos parecían necesitar a aquél, y aquél a éstos, para aproximarse a la visión. Ustedes ya conocen todo esto, pero hemos de sintonizarnos.

SÍ: todo lo que se diga depende de lo que se entienda por liderazgo; salvo que se le considere una posición, y entonces habría que hablar quizá de liderato. Puede que en los líderes haya una parte del liderazgo innata (la más visible) y otra desarrollable (la menos visible, pero no menos importante), pero avanzaremos en el concepto por el camino o caminos que se nos vayan abriendo. Pido unos minutos y algo de confianza al lector interesado, para reflexionar juntos sobre el ayer y el hoy, y aun el mañana, del liderazgo en la empresa. Ya sé que pueden hacerlo ustedes mismos sin este pretencioso observador y articulista, pero déjenme servirles de sparring por un rato. Esto mismo, la provocación mutua, practicábamos un querido colega y yo, en los primeros años 90. Puede que mi perspectiva se les quede corta, pero confío, al menos, en que sirva (sea útil) a la suya.

Empezando a dar pasos visibles, admitamos que, en el mundo de los recursos humanos, el liderazgo se ha venido interpretando como:

§         Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.

§         Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.

§         Sistema o método de dirigir personas.

§         Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.

§         Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.

§         Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.

§         Posición virtual del líder, reconocida por sus seguidores.

§         Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.

El lector enriquecerá la lista, pero, semiconvenidas estas ideas y dejando de momento lo de si el líder nace o se hace, yo sometería ya a consideración la condición sistémica del liderazgo interpersonal (el de las seis últimas interpretaciones): “uno no es líder si no tiene seguidores que como tal le vean”. Dicho así puede parecer brusco, pero también una perogrullada, sin descartar disensiones. Ya ven, intentando definir el leadership, surge la necesidad  de definir el followership. Son, si se acepta, los seguidores quienes hacen tales a los líderes, pero cabe referirse a unos seguidores convencidos y energizados, y no a unos seguidores vencidos o interesados. La cosa se complica si recordamos aquello de que, “más que cultivar o favorecer el seguidismo, los líderes han de desarrollar el liderazgo entre sus seguidores”. Esto parecía llevarnos al colectivo de los directivos intermedios; éstos habrían de ser, a la vez, líderes y seguidores... O tal vez, creo yo, nos apunte a todos, incluidos los propios individuos de a pie..., para que nos autolideremos tras las metas corporativas.

Pero lo anterior —la concepción sistémica que, como de la creatividad, hacemos del mismo— choca con el liderazgo de contundentes cambios experimentados en grandes empresas, a veces acompañados de muy severas reducciones de plantilla. Yo viví un cambio que me parece inspirado en John S. Rydz, siendo empleado de Alcatel España; aunque la forma de recortarla fue casi ejemplar, no resultaba fácil conseguir que los trabajadores compartieran la visión de una plantilla reducida a la quinta o sexta parte (ni que contemplaran satisfechos la anoréxica pérdida de peso de la compañía en el sector). Quizá, más útil que avanzar por el concepto de liderazgo, lo sea hacerlo por el perfil del líder; pero déjenme decirles que lo de “líder” a mí también me recordó siempre su pastoril anagrama (redil).

Sonará irreverente, pero, aun aceptando su eficacia y estando algo distante mi punto de observación, yo percibía a nuestro presidente, Miguel Ángel Canalejo, como líder solitario, mayestático, sin emociones visibles... (se lo dije a él), es decir, algo alejado de mi concepto, quizá erróneo pero espontáneo, de líder. De modo que, apostando yo por la condición sistémica, interpersonal y emocional (emociones positivas) del liderazgo, cuento, sin embargo, con que algún lector lo vea de otra manera. De hecho, ya en 2004, con cierta distancia de la gran urbe y la gran empresa, y trasladado mi escritorio a El Viso de San Juan (Toledo), empiezo a profundizar en el liderazgo intrapersonal: como saben, una especie de autoliderazgo, alineado con el dominio personal que, tras un propósito movilizador y negentropizante, postularan Fritz, Senge y otros muchos expertos, incluyendo a Robert K. Cooper, Mihaly Csikszentmihalyi o Martin Seligman. Ya se ve que por aquí enlazaríamos con la calidad de vida en el trabajo, en virtuoso círculo con la eficacia del directivo (y contra el vicioso de la entropía, la tensión, la fatiga psíquica y el bajo rendimiento); pero sigamos con el liderazgo.