Liderazgo, bipolarización e himenópteros en el jardín - La bipolarización y los himenópteros

¿Hacia dónde camina la doctrina del liderazgo? Tendremos que seguir hablando en otros artículos, si el lector consiente y no ve en ello una amenaza, porque hay muchas ramas en este árbol... que se enredan en árboles vecinos. Lean —yo lo seguiré haciendo— buenos libros, pero reflexionen sobre lo que observan a su alrededor. Se puede reflexionar en solitario, y quizá mejor “en solidario” con personas de su entorno, recordando lentificar las inferencias y equilibrar la alegación y la indagación. En no pocas empresas, digamos mejor “en no pocos negocios”, falta autenticidad, vocación y autotelia profesional, de modo que las teorías son inmediato objeto de adaptación a intereses, y pierden pureza; seamos, por lo menos, conscientes de ello.

Nos falta conciencia de muchas cosas en el mundo empresarial; conciencia de nosotros mismos y de la realidad externa. Les resultará digresivo (o algo peor) este párrafo, pero uno puede tener un director narcisista, y no darse cuenta; uno mismo puede ser un psicópata organizacional, o un back stabber, o, más común y menos gravemente, un downer, o un lazybone, o un perro del hortelano (dog in the manger), y no (querer) darse cuenta.

Con toda la importancia de su aportación a las empresas, y aquí quería yo llegar, el liderazgo venía a separar a las personas en dos grupos —líderes y seguidores—, de modo que uno se sentía, en realidad, líder (quizá en espera de su turno de gloria) o eterno seguidor. En realidad, la bipolarización ya existía antes, pero sí: el liderazgo, tal como se entendió, vino quizá a nutrirla en vez de a neutralizarla, siempre en mi cuestionable opinión. Recordemos que, en grandes empresas, había al menos dos programas de formación en soft skills: uno para titulados “con” potencial y otro para titulados “sin” (aunque se ponía cuidado en llamar a este último de otra manera), sin saber muy bien en qué consistía el potencial. En definitiva pero siempre con margen de error, el liderazgo vino a subrayar una bipolarización que iba contra corriente. No digo que no deba haber distancia entre las personas, pero aquí prefiero el centripetado al centrifugado (siempre a prudente velocidad).

Uno se sentía, en suma, dentro o fuera de la elite paroxítona. Siendo incuestionable el papel de los jefes directos (cubriendo tal vez un espacio de nadie) y, más aún, el de las personas (knowledge workers o simplemente workers), no parecía que hubiera sitio y brillo en cada colectividad para más de un líder declarado, y su coro de igualmente nimbados ejecutivos: déjenme exagerar un poco, que me gusta. Me cuesta imaginar que un directivo de nivel medio-bajo fuera visto como líder, restando luminosidad al equipo de sumos pontífices de las liturgias empresariales: no lo permitirían. Incluso y salvo excepciones, cuando uno de estos pontífices se acercaba a los trabajadores, parecía un gesto estudiado de aproximación, como cuando un político en campaña coge a niños en brazos. Someto, en fin, a la consideración del lector que el liderazgo haya contribuido a la elitización, lo que, en la práctica, significaría haber contribuido a la distancia emocional de los supuestos seguidores (por no hablar de los seguidores que se hayan sentido estafados).

Más que terminar, empezaría a cantar las alabanzas del liderazgo intrapersonal, que ya habrán experimentado, y del que tendrán su propia opinión. Lo mejor —parecen defender algunos expertos— es que llevemos al líder dentro de nosotros, y formemos una comunidad de vectores alineados, aunque haya alguien que construya el sistema y asegure la dirección. Parecía que sobraba lo de hablar de mi escritorio en El Viso de San Juan (Toledo), pero es que aquí he observado a las hormigas: creo que se autolideran muy eficazmente. Dudo que alguna organización funcione tan perfectamente. No sé si se trata de pequeños seres individuales, o de un ser colectivo dividido en pequeños trocitos... Cada hormiga parece perfectamente consciente de su contribución a la colectividad, y no se aprecian desviaciones. Su laboriosidad y eficacia me parecen envidiables. No sé si se reirán ustedes de mí, pero creo que aquí está el ejemplo que buscábamos. No digo que el sistema no sea perfectible, pero el nuestro es claramente defectuoso.

Creo que esto, el funcionamiento en comunidad, es lo mejor para las empresas, aunque no sea lo mejor para los beneficiados por el statu quo. De modo que, hablando de cambios, visiones, valores y emociones, y para provocar reacciones, me sumo a los que consideren que puede haber un líder íntegro y genuino (sin autonimbarse por ello), que, abierto a la participación y rodeado de los apoyos necesarios, sea, a la vez, arquitecto/ingeniero de la organización y sociólogo/psicólogo de la misma, y que impulse el autoliderazgo de todos los miembros de la organización tras atractivas metas comunes y compartidas. Nada nuevo, pero todavía pendiente en muchos casos. Debería detectarse y analizarse colectivamente, cuando alguien, trabajador o directivo, desviara visiblemente su vector. ¿Revolucionario? Confiemos en que no haya que esperar millones de años para que las organizaciones funcionen visiblemente mejor...

En este posible panorama neosecular, cabría profundizar en el papel catalizador de los directivos intermedios, pero de este papel y del propio liderazgo intrapersonal o autoliderazgo (con su dosis de madurez, autoconocimiento, purpose, courage, reflexión, amplitud de miras, buen juicio, espíritu de comunidad, compromiso, conciencia política, optimismo, negentropía, etc.) podemos hablar en otros artículos, si, como deseo, el lector consiente. De momento, les agradezco que hayan compartido conmigo estas 4.000 palabras.