Liderazgo, bipolarización e himenópteros en el jardín - Los cambios

El lector se quedará pensando que hay distintos cambios dentro de lo que se denomina “el cambio”. Considerando que un cambio necesita un líder, podemos detenernos algo más en ellos. Yo supe, en los 90, de grandes programas de cambio: Programa Nova, Programa Líder, Programa Cenit...; pero, con etiqueta o sin ella, leyendo Capital Humano y otras revistas, teníamos noticia entonces de grandes movimientos en las empresas: trabajo en equipo para la mejora, proclamación de valores, reingeniería de procesos, orientación al cliente, etc. (Recuerdo, si valen también anécdotas, que, en Alcatel, pronunciábamos todos “cénit”, en paroxítono, sin rechistar: así se habría pronunciado cuando se bautizó el Programa Cenit, y, aunque lo comenté en mi entorno, no iba yo a enmendar la plana a la Alta Dirección. Ahoya ya, la Academia admite esta pronunciación, pero entonces no). No sé si estos cambios eran jánicos o tenían mil caras, pero creo que la cara más visible (por la liturgia) era la “cultural”, de acuerdo con el progresivo peso del lado humano del management frente al lado científico que, hace casi un siglo, impulsaran, sobre todo, Taylor y los Gilbreth, y que seguía igualmente avanzando (benchmarking, reingenierías, etc.).

Parecería que también sobra este vano alarde de pobre erudición referida al management científico, pero es que, con tanta liturgia visible, tanto ruido de las nueces, llegué a pensar que, en las grandes empresas, los cambios culturales se orquestaban para desviar la atención de las reingenierías en marcha, y de los consiguientes y sucesivos recortes de plantilla. Obviamente, no se trataba sólo de un cambio cultural: se trataba de varios cambios a la vez; uno de ellos era típicamente el asociado con el avance tecnológico, pero podía haber bastante más, y bastante relacionado con la competitividad, la globalización... De modo que los cambios tenían —y tienen— su lado hard y su lado soft, y sobra decirlo. E insistiría yo también en que los cambios se iban produciendo en los 90, dentro de las organizaciones, con desigual impacto en las personas, o sea, con emociones positivas y, quizá en mayor proporción, con negativas.

Nadie es perfecto, de modo que si un CEO tenía bien claro adónde había que llegar, y ése era un buen destino, quizá ya era mucho pedirle que también encendiera a todos los trabajadores tras las metas formuladas. Lo malo habría sido —y quizá fuera así en algún caso— que las personas hubieran ido resignadas, escépticas, atemorizadas, confusas, deprimidas, a un destino fatal, si no a la muerte súbita; pero lo mejor y más deseable es que el líder nos lleve, preparados y proactivos, convencidos y contribuyentes, a un destino de prosperidad y satisfacción. En este último caso, hablaríamos propiamente de líderes (o sea, cuando hay positiva activación emocional de los seguidores). Como también cabría hablar de líderes aunque no hubiera que introducir grandes cambios, y se tratara sólo de alcanzar nuevas metas más atractivas y energizantes. Me preocupa de nuevo la aquiescencia del lector.