Hay otras posibles expresiones de la relación: por ejemplo, the leaders and the leds; pero, prefiriendo el liderazgo “push” sobre el “pull”, uno se suma a lo de leaders y followers. Obviamente, al hablar de relaciones concretas entre directivos y colaboradores, hay bastante más que liderazgo y seguimiento: hay, desde luego, transacciones de índole diversa. Observador limitado, les hablaba yo de la existencia en las empresas de un liderazgo sin seguidores, y de otro con ellos. En la práctica, quizá habría que hablar mejor de un liderazgo de muchos cambios con pocos seguidores (de entre los que no se ven en riesgo), y de otro liderazgo de cambios menores, no tan quirúrgicos, con más seguidores (de entre los que esperan participar del éxito perseguido). ¿Qué echan de menos? Yo también querría añadir que el líder ha de ser bien consciente de que la organización es un sistema... vivo.
A principios de los 90, oía yo cómo algunos directivos repetían: “El presidente ha dicho...”, “Como dice el presidente...”, “Esto es lo que quiere nuestro presidente”. A mí esto me parecía algo sospechoso, aunque no tuviera mayor importancia. Veía yo a estos directivos como seguidores y no como líderes (con cierta ironía, mi querido colega y yo sosteníamos, por cierto y en privado, que “el líder es un señor que dice cosas”). En definitiva, me queda la imagen, quizá poco rigurosa, de un incierto, dudoso, frágil liderazgo intermedio; pero ya he dicho que lo que de lejos viví era, ejercido por el presidente, el liderazgo de un gran cambio que suponía un vuelco en el tamaño y perfil de la antigua Standard Eléctrica (luego Alcatel España).
Todavía pensando en directivos intermedios, recuerdo que, con el título “Líderes y seguidores”, la revista de la Asociación Española de Directores de Personal (AEDIPE) me publicó, en su primer número del siglo XXI, un artículo que desde FYCSA les envié. Así definía yo al jefe-líder en aquel momento:
“Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros, de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan”.
En realidad, lo que yo describía entonces era mi particular visión del jefe ideal (al que nunca conocí, quizá porque yo mismo tampoco era el colaborador ideal), y lo cuento porque creo que había habido mucho de esto —de esta fusión, si no confusión, del liderazgo intermedio con la jefatura ideal— en el panorama finisecular. Sin saber bien qué debía entenderse por liderazgo, creo que todos (me refiero a los colegas consultores) tendíamos a dibujar al mejor jefe posible, salvo que tuviéramos instrucciones más concretas, o fijación por algún modelo. No es que no hubiera teoría sobre el liderazgo: quizá había demasiada y variada, y no profundizábamos suficientemente en ella. Puedo estar equivocado, pero sigamos con la mirada retrospectiva.
