Desde la década de los años 80 se supuso una radical transformación de la Gestión de los Recursos Humanos. Los cambios experimentados por la función de personal van más allá de la simple modificación del nombre bajo el cual agrupamos una serie de actividades dentro de la Empresa, estos implican una alteración profunda de la concepción misma de los Recursos Humanos y de la forma de gestionarlos.
Entre estos cambios fundamentalmente se encuentra el abandono de la concepción tradicional de los Recursos Humanos como un coste para pasar a conceptualizarlos como un recurso más de la Empresa. En otras palabras, se pasa de la búsqueda constante de minimizar un coste, en este caso el de personal, a la necesidad de optimizar el uso de un recurso.
Como consecuencia de estos cambios observamos que en la Gestión de Recursos Humanos reemplazamos actualmente una perspectiva caracterizada por el corto plazo, la operatividad, la focalización sobre los resultados, la rigidez y el predominio del análisis cuantitativo y nos ubicamos en un punto de vista definido por acciones a medio y largo plazo, la focalización sobre los medios y los resultados de las acciones, el análisis cualitativo, la flexibilidad y autonomía, lo que redunda en que comenzamos a considerar como fuente de ventaja competitiva y de creación de valor en las Empresas al Recurso más importante de ellos que son los Humanos.
Es por ello que se ha pasado de una administración de personal a una Gestión de Recursos Humanos que considera en su afán de búsqueda de la condición de integralidad los siguientes aspectos:
¨ El desempeño de papeles en el ambiente externo e interno, que construye valores y creencias, generando expectativas y objetivos personales y grupales.
¨ Los valores y necesidades que orientan las acciones de los Recursos Humanos hacia el desempeño organizacional deseado.
¨ Una Cultura de Empresa integradora de todos los Recursos Humanos que la componen en una comunidad de intereses, buscando dar sentido, coherencia y motivación a su dedicación y al trabajo.
¨ La actitud de los individuos y de los grupos expresados en la disposición para participar en las acciones de capacitación.
¨ Los conocimientos y habilidades profesionales necesarios para el desempeño eficaz y eficiente en el trabajo.
¨ La conciencia crítica de los individuos y de los grupos (su ampliación) con relación a sí mismos y al ambiente, que les permita ejercer sus papeles de forma estimulante y creativa para su propio desarrollo, el de la organización y de la sociedad en general.
Los enfoques sistémico, práctico, multidisciplinario y participativo son esenciales en la Gestión de Recursos Humanos que surge como dinámica de adaptación en la Empresa de nuevo tipo y esta Gestión de Recursos Humanos es tan vital que se considera la esencia de la Dirección o Gestión Empresarial.
Un factor importante a tener en cuenta y cuya consideración define ya el nivel de efectividad y eficiencia en la Gestión de Recursos Humanos es el desarrollo de la Informática y las Comunicaciones y con ello el soporte de información científico-técnica e INTERNET; herramienta esta última, que según numerosos analistas la ubican como el corazón de la actualización y desarrollo de las Empresas y así ha sido el planteamiento de la UIT (Unión Internacional de Telecomunicaciones) en su última sesión (Marzo de 1999): “Toda aquella Empresa que no ponga al alcance de sus Recursos Humanos la super autopista de la Información (INTERNET), está condenada de hecho a la bancarrota”.
Varios autores dan un tratamiento específico del proceso de Gestión de Recursos Humanos, así Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos” considera que la Gestión de Recursos Humanos consiste en: la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, considerando a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa entonces, conquistar y mantener a las personas en la organización aportando el máximo de sí con una actitud positiva y favorable.
Michael Beer, por su parte, considera que la Gestión de Recursos Humanos implica todas las decisiones que afectan la naturaleza de las relaciones entre la organización y los empleados.
Diagnosticar la Gestión de los Recursos Humanos en cualquier organización es un análisis enfocado a la estructuración e implementación de un modelo de referencia que conjuga políticas, objetivos y filosofías de las Empresas, llegándose por varios caminos a la superación, la estimulación y la creatividad de todo el personal que las conforma. Para ello se han desarrollado de manera muy precisa múltiples modelos teóricos.
En este trabajo no nos adentraremos al análisis detallado de todos ellos sino que utilizaremos el propio enfoque de sistemas que ofrecen y se relacionarán con el proceso continuo de la formación. No obstante, si se empleará el Modelo de Beer en lo que se refiere a las políticas de recursos humanos específicamente a la relacionada con los Sistemas de Trabajo.
La Formación es una de las formas más efectivas de enfrentar el cambio, de adecuarse a la modernidad, de modificar actitudes y hacer desaparecer vicios ancestrales y es por ello que debemos verla como una necesidad indispensable en el desarrollo de la empresa y de la sociedad.
La capacitación en muchas empresas es reactiva, es decir, se realiza basándose en lo que puede ser necesario para cubrir cierta carencia de entrenamiento, en vez de basarse en diagnósticos sistémicos de capacitación y por consiguiente en la planeación que responde directamente a esa necesidad detectada.
En la actualidad, la capacitación se utiliza por las empresas para lograr dos objetivos fundamentales. Primero crear actitudes para resolver problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos. Segundo se aprovecha el hecho de que la capacitación puede mejorar el compromiso del empleado. Es por ello que según parámetros internacionales de medida en el área de capacitación, se habla de empresas de vanguardia en el tema, aquella que sea capaz de reciclar a todo su personal en acciones de capacitación cada dos años.
El enfoque sistémico es indudablemente el concepto más abarcador y coherente de los expresados por los diferentes entendidos en el tema y el Modelo de Beer y colaboradores así lo ha demostrado. Para la formación este enfoque es valido también, solo el hecho de ver los procesos de la formación en constante interacción, ordenados, integrando elementos aislados, coordinando esfuerzos, identificando y estableciendo conexiones o nexos entre elementos dentro y fuera del sistema y evitando duplicidades de acciones, hacen perfectamente el candidato más idóneo para los Modelos de Capacitación.
Con objeto de señalar algunas de las ventajas que tiene el Sistema Integral de Capacitación para el personal, a continuación se mencionan las principales:
Ø Es abierto, en tanto que influye y es influido por el proceso de capacitación, mediante la interacción dinámica de sus componentes.
Ø Es participativo, por cuanto establece la intervención de actores involucrados en el planteamiento de acciones específicas y en la toma de decisiones, ejemplo: Vicepresidentes, Directores, Gerentes y Especialistas.
Ø Es flexible, por la capacidad que tiene de adaptarse a las situaciones que surjan con el tiempo, así como de aceptar cambios sin modificar su estructura.
Ø Es interdisciplinario, en virtud de que la capacitación es vista desde distintos ángulos y con distintos enfoques, por especialistas de diferentes niveles.
Ø Es normativo, ya que los compromisos de los actores involucrados, establecen las líneas generales de acción.
Ø Es económico, ya que racionaliza los recursos y evita repetición de esfuerzos.
Ø Es totalizador, porque percibe la capacitación como un todo.
Ø Es autorregulable, en virtud de que las desviaciones se retroalimentan como información, hasta lograr los objetivos deseados mediante los correctivos necesarios.
Por todo lo anteriormente expuesto debemos ver la capacitación como proceso sistemático, continuo y planificado. En el Anexo 2 aparece representado el esquema teórico del programa de capacitación consistente en cuatro pasos fundamentales: el diagnóstico de necesidades de capacitación, el proceso de confección del Plan de Capacitación, la ejecución del mismo, la evaluación y el control, apoyados sobre un elemento de retroalimentación.
Los cuatro subsistemas interactuan de forma dinámica, es decir, aunque los límites de sus funciones son precisos, el intercambio entre ellos es flexible, adecuándose cada uno a las necesidades específicas de cada proyecto y al grado de intervención que se requiera por parte de ellos.
Diagnóstico de Necesidades (DNC)
El DNC proporciona la información mínima necesaria para tomar decisiones precisas que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. El proporcionará la materia prima para hacer un Plan y Programas concretos de trabajo, facilitará la presupuestación y proporcionará indicadores no sólo para la planeación sino también para la evaluación. Un DNC es una estrategia para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, aptitudes, actitudes y hábitos, que el trabajador requiere para desempeñarse efectivamente en su puesto.
Derivado de lo anterior, podrían alcanzarse algunos otros objetivos tales como:
Ø Contar con información cuantitativa y cualitativa de las necesidades de capacitación, adiestramiento y desarrollo del personal de la empresa, clasificada por puesto, área de adscripción y por región.
Ø Determinar las prioridades de capacitación del personal, con el propósito de facilitar la programación anual de los cursos/eventos detectados.
Ø Determinar los programas de Capacitación y los puestos de trabajo, así como las personas que sean factibles de obtener una Constancia de habilidades laborales.
Ø Estructurar un inventario inicial de habilidades del personal de la Empresa.
Ø Detectar los objetivos, contenidos temáticos, recursos necesarios, etc. requeridos por cada curso/evento a impartir.
Ø Observar cuáles son las necesidades de capacitación, cuáles de adiestramiento y cuáles de desarrollo.
Las herramientas que se utilizan para cumplir estos objetivos son básicamente, el cuestionario, los diagramas o las gráficas, algunas técnicas como los grupos de trabajo, la tormenta de ideas y la muy efectiva entrevista.
Plan de Programas de Formación
Es en este proceso donde cae la decisión en cuanto a la estrategia a seguir y donde se deben estructurar los proyectos correspondientes para dar atención a las demandas o necesidades de capacitación y desarrollo. En este punto se especifica en términos medibles y observables el desempeño que se espera obtener de los empleados que serán capacitados.
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación, los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación. Por tanto, ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto del empleado como del instructor, así como un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitación.
Dentro de la estrategia a seguir se deben tener en cuenta los diferentes hechos que indican necesidad de formación y la manera en que se deben resolver. Estos hechos están relacionados directamente al proceso de formación propiamente dicho y a problemas de personal. Entre ellos se encuentran la baja productividad, el exceso de errores, el elevado número de accidentalidad, la poca versatilidad de los empleados, poco interés por el trabajo, falta de cooperación, ausentismo y en general bajo aprovechamiento de la jornada laboral.
Claro está, la estrategia a seguir no es tan sencilla como aparentemente parece, su complejidad en el interior de las empresas está en razón directa a la variedad y números de puestos y no tanto a al número de personas con que cuentan, es decir, una empresa que tenga una mixtura amplia de puestos, la confección del Plan de Capacitación se torna más compleja dado que la satisfacción de necesidades es muy variada.
Además de ello, no existe en el mercado editorial una literatura capaz de guiar claramente este proceso, la mayoría de los libros son productos de experiencias no siempre valiosas ni creíbles dado que el mercado en este campo aún es virgen.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la capacitación carece de credibilidad, por este motivo en la mayoría de las empresas los encargados de llevar a cabo el proceso de administración y planificación carecen de experiencias. Todo el mundo cree saber de capacitación y sentirse con derecho a opinar acerca de esta. Ello va a provocar que se siga proporcionando capacitación reactiva y no basada en la Tecnología Educacional, es decir, será bonita pero no útil.
El subsistema de Planificación de la Formación no puede estar enfocado a garantizar lo que la gente cree necesitar para cubrir cierta carencia de entrenamiento. Es decir, no podemos supeditarlo a que un jefe o directivo de determinada unidad organizativa de la empresa, repentinamente sienta una necesidad y simplemente nos la exprese para canalizársela hacia su satisfacción, sin mayor investigación ni justificación o análisis.
Tampoco será un camino apropiado en la estrategia aquello de hacer algunos breves diagnósticos de capacitación, casi satisfaciendo frecuencias e inquietudes y a partir de ahí decidirnos a satisfacerla vía cursos, eventos circunstanciales o coyunturales.
En la actualidad estamos en un mundo con diferentes características como lo son : la competitividad y penetración de nuevos mercados y equipos, aumento de los valores agregados al producto, nuevas tecnologías, investigación científica, impulso a la calidad, rapidez en la toma de decisiones, entre otras y es la estrategia que asumamos en la organización desde el punto de vista formativo quién nos permitirá enfrentarnos a esos retos y promoverá el cambio buscado en la misma.
En la elaboración del Plan de Formación debemos, primero, determinar ¿Para qué formar?La respuesta a esta interrogante la hallamos en el hecho de conocer primeramente las tendencias y principales líneas de desarrollo en las que está involucrada la organización y lo que se requiere de sus recursos humanos para enfrentarla. Hay que estar conscientes de que incrementando los índices de calificación del personal se coadyuva a elevar sus niveles de productividad y de bienestar social.
Además de ello se desarrolla un sentimiento de responsabilidad hacia la organización a través de una mayor competitividad y conocimientos apropiados, se logra el perfeccionamiento de los ejecutivos y empleados para el desempeño de sus puestos actuales y futuros. Otros aspectos de interés serían la posibilidad de lograr cambios comportamentales con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la organización y así ayudar a alcanzar y cumplir con la Misión y los Objetivos de la Empresa.
Segundo, ¿En qué formar? Su respuesta sale directamente de un adecuado DNC, es decir, saber con precisión las carencias de conocimientos, habilidades y actitudes que requieren los trabajadores para desempeñarse correctamente en su puesto. Se debe contar para ello de los profesiogramas, las metodologías y los planes y programas de estudio de capacitación y desarrollo. Este análisis aflora si la formación debe ser enfocada a la técnica, a un tipo de tecnología, en idioma, en informática, en comercial, etc.
Tercero, ¿Cómo formar? Podemos asumirlo analizando el tipo de empleado que tenemos, su desempeño y características. De ahí que podamos enfocar la formación persona a persona , como puede ser en el caso de los dirigentes que en ocasiones sus responsabilidades le hacen prohibitiva la separación del puesto o de manera grupal donde se busca interrelacionar los trabajadores, propiciar el trabajo en grupo o simplemente la materia a impartir así lo permite.
Así se suceden una serie de interrogantes que pudiéramos agruparlas como ¿Quién forma? ¿Con que forma? ¿Quién debe ser formado? ¿Dónde formar? Y ¿Cómo evaluar la formación?
En todas ellas debemos conjugar una buena gestión de la formación referidos a si el formador será un agente externo a la organización, si puede ser asumida por empleados de la propia empresa, si existirá mixtura , muy unido a las técnicas del proceso aprendizaje enseñanza, los métodos a utilizar ( formación presencial o cursos basados en tecnologías CBT), el material docente a reproducir y su calidad, los contenidos a impartir y la adecuación de los programas, calidad de los instructores, cooperación de los directivos, etc.
Debe tenerse en cuenta también si la formación será aplicada en el puesto de trabajo o no, de ser así deben de considerarse aspectos tales como la preparación del aprendiz, la presentación de las tareas y las operaciones, las pruebas de desempeño y su seguimiento. Puede realizarse en el aula donde se valorará si las condiciones de aprendizaje son similares a las del puesto y si materialmente contamos con un respaldo docente adecuado, y finalmente valorar si el proceso docente puede ejecutarse en alternancia y así aprovechar las ventajas de las dos posibilidades anteriores.
En general en el diseño debemos tener clara la visión de los objetivos, no olvidar los logros anteriores y la planificación que los propició, el coste del plan y el presupuesto real que lo avala, la simpleza del plan y su coordinación y por último divulgar el mismo a todos los niveles de la Empresa para su aceptación y aprehensión.
