Modelos de Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional - "Leveling" Client - Consultant

Este modelo ha sido inicialmente aplicado en los años 70 del siglo pasado en corporaciones medianas en latinoamérica por Eric Gaynor Butterfield y ha ido desarrollándose con el transcurso de los años y ampliando su base de sustentación. Algunas hipótesis básicas que promovieron el surgimiento de este modelo – y el cuestionamiento de otros - son: -          Por lo general los modelos se basan en encontrar las deficiencias existentes dentro de un sistema organizativo, predisponiendo consecuencias que eventualmente se transforman en disfuncionales para la organización misma. -          Los modelos vistos en los puntos más arriba tienden a dejar en manos del consultor la elección respecto de la búsqueda de datos e información (del Cliente) -          La firma consultora o consultor parecen haber pasado la prueba de competencia a través de algún Diploma Profesional o a través de experiencias que los profesionales – consultores han tenido en “otras” organizaciones donde han participado en intervenciones . -          Los prejuicios del consultor no son debatidos y mucho menos tenidos en cuenta. Carl Gustav Jung “The aims of psychotherapy” in Modern man in search of a sould. San Diego, Ca: Hartcourt – 1931) ya nos ha alertado respecto de la vanidad implícita en el profesional (en este caso consultor) que aunque desea mantenerse al margen y ser objetivo, es una variable más (no hemos encontrado evidencia de consultor alguno especializado en Calidad Total que promueva los servicios de consultoría de CRM). El excelente e iluminador trabajo pionero de Edgar Schein (“Process Consultation: Its role in organization development”; Reading, MA: Addison-Wesley. 1969) en materia de “consultoría de procesos” ha representado un paso fundamental en la disciplina de O. D. en los años 60 del siglo pasado. De todas maneras la dirección superior y la gerencia en las empresas y organizaciones de hoy día han recorrido un largo camino y han aprendido muchas veces más cosas que lo que los consultores pueden anticipar. El  “diagnóstico conjunto” ha sido un paso monumental en cambio y desarrollo organizacional, pero el modelo de “Leveling” según Eric Gaynor Butterfield, permite ir un paso más allá. El Leveling se desarrolla usualmente en una secuencia que difiere de la de los otros modelos revisados más arriba. El consultor comparte con el Cliente las distintas “Best Practices” vigentes, señalando su punto de entrada en la organización, quiénes serían los principales involucrados, la metodología a seguir, las eventuales consecuencias esperadas, las dificultades a superar, y las posibilidades de éxito. También puede compartir con el Cliente experiencias de dichas Best Practices en otros Clientes, del mismo ramo o no. Incluso puede referir al Cliente que se acerque a otra empresa donde dicha práctica fue implementada para que se familiarice en detalle respecto de una experiencia anterior. El consultor también comparte con el Cliente las “Best Theories”. El ejercicio adoptado usualmente es el de intentar encontrar las respuestas que darían James March y Herbert Simon (“Organizations”, N. Y.: Wiley and Sons – 1958),  Arnold Tannenbaum (“Control in Organizations”, McGraw Hill, 1968), Max Weber (“The theory of social and economic organization”; Free Press – 1947), Chester Barnard (“The functions of the executive”; Harvard University Press – 1938); Frederick Taylor (“Scientific Management”, Harper & Row – 1947), Paul Lawrence & Jay Lorsch (Organizations & Environment”, Harvard – 1967), James D.  Thompson (“Organizations in Action”; McGraw-Hill – 1967), Víctor Thompson (“Modern Organization”; New York, Knopf – 1967) o Carl Frost (“The Scanlon Plan”; MSU – 1975), en su calidad de consultores. Uno de los hallazgos sorprendentes de Eric Gaynor – y por ello sugiere tener en cuenta el uso de este modelo – es que los directivos de empresa y en especial los empresarios, aprenden mucho más rápido de lo que los consultores creen y estiman. Y lo que es más importante aún, se encuentran más dispuestos a innovar y a tomar riesgos cuando tienen muchos de los conocimientos que están en la cabeza del consultor. Eric Gaynor reconoce que este modelo es de aplicación limitada en Latinoamérica dentro de empresas filiales de grandes corporaciones ya que ellas funcionan bajo la concepción de “Se piensa globalmente – obviamente en la Casa Matriz – y se actúa localmente”. Es por ello que usualmente la selección de la Best Practice a aplicar como así también la elección de la firma consultora casi siempre es digitada fuera del ámbito local. Pero donde este modelo ha alcanzado resultados sorprendentes es en las empresas privadas nacionales y también con los empresarios y emprendedores en particular, quienes en poco tiempo se ven con un arsenal de conocimientos prácticos y marcos conceptuales que le permiten potenciar las oportunidades de desarrollo de su negocio.