1º- La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.
2º- El enriquecimiento del trabajo:
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Ésto es lo que hay que evitar.
3º- La adecuación persona /puesto de trabajo:
Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.
4º- La participación y delegación:
Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.
5º- El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.
6º- Evaluación del rendimiento laboral
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.
7º- El establecimiento de objetivos:
La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
Motivación a los empleados
Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda a alcanzar sus metas importantes.
Hay distintos sistemas de motivación que se utilizan en la actualidad.
Modelo de Expectativas (Vroom)
La motivación es producto de 3 factores:
1) Valencia (que tanto se desea una recompensa).
2) Expectativa (la estimación de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso).
3) Instrumentalidad (Medios y Herramientas) (la estimación de que el desempeño llevara a recibir la recompensa).
Valencia
Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada empleado, esta condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras nuevas.
La valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre –1 y +1.
Expectativa
Es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea. Se presenta en forma de probabilidades (Valor entre 0 y 1).
Aumenta la evaluación de la expectativa la auto eficacia del individuo (la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la disminuye el fenómeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como se hace ver a otros).
Instrumentalizad
El empleado realiza una evaluación de la probabilidad de que la empresa valore su desempeño y le otorgue recompensas. (Valor entre 0 y 1). Si evalúa que las promociones son en base al desempeño, la instrumentalidad tendrá una calificación alta.
Como funciona el modelo:
La combinación de estos 3 elementos produce la motivación, en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores.
Cuando la valencia es negativa, se habla de evitación, el empleado quiere evitar conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento para evitar algo depende de los otros factores.
Según este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una persona:
1) Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas
2) Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión entre esfuerzo y desempeño y entre desempeño y recompensas.
El papel de la Percepción
La reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada persona, que es la visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por los valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales sin considerar que las personas actúan de acuerdo a como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difícil que acepten esquemas motivacionales que la administración desea que tengan.
El impacto de la Incertidumbre
La conexión entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no está seguro si recibirá finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados primarios y secundarios a su acción que también son inciertos pues dependen de otros.
Contribuciones y Limitaciones del Modelo
1.Contribuciones: es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepción, ideas y estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. El modelo valora la dignidad humana.
2.Limitaciones: No ha sido probado del todo aun. No hay mediciones confiables de los 3 elementos. Necesita ser mas completo.
El Modelo de Expectativas se relaciona bien con el Modelo de CO.
Modelos de Comparación:
Se basan en que los individuos interactúan con otro y están constantemente haciendo comparaciones.
Modelo de Equidad:
A los individuos no solo les interesa la simple satisfacción de sus necesidades, sino también que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.
La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese margen con el de otras personas.
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Rendimiento |
Aportaciones |
|
Sueldo y beneficios
Recompensas sociales
Recompensas psicológicas |
Esfuerzo en el trabajo
Educación
Antigüedad
Desempeño
Dificultad del trabajo
Otros |
De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:
- Equidad
- Excesiva recompensa
- Poca recompensa
Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.
Las reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como también internas o externas.
|
Tipo de reacción |
Recompensa Excesiva |
Poca Recompensa |
|
Externa / Física |
Trabajar más intensamente |
Trabajar menos |
|
Externa / Psicológica |
Subestimar la recompensa |
Sobreestimar la recompensa |
|
Interna / Física |
Alentar a la persona de referencia a obtener mas |
Negociar para obtener mas; renunciar probablemente |
|
Interna / Psicológica |
Cambio de persona de referencia |
Cambio de persona de referencia |
Implicaciones del Modelo:
Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la equidad (Sensibilidad para la equidad). Algunos prefieren recompensa excesiva, otros se conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El identificar en que categoría entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir quien experimentara desigualdad y que tan importante seria eso para afectar su comportamiento y desempeño.
El modelo de Equidad se asocia al de Expectativas pues ambos se basan en la percepción.
Modelo de Atribución:
La atribución es el proceso mediante el cual las personas interpretan las causas de su comportamiento y el de los demás. El modelo plantea la idea de que si es posible entender la forma en que las personas asignan causas a lo que ven, entonces se tendrán mejores posibilidades de predecir y afectar su comportamiento.
Las personas según el modelo pueden atribuir las causas de su desempeño a características personales o situacionales (el ambiente). Por otro lado, estos factores pueden ser estables o inestables. Se genera así una matriz de cuatro combinaciones que corresponden a posibles explicaciones sobre el desempeño del empleado en su trabajo.
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Estable |
Habilidad |
Dificultad |
|
Inestable |
Esfuerzo |
Suerte |
|
|
Personal |
Circunstancias |
Al evaluar el desempeño propio o el de alguien más, las personas tienden a sobreestimar la influencia de los rasgos más personales cuando evalúan sus propios éxitos y a atribuir los logros de otros a factores circunstanciales. El proceso es inverso en el caso de los fracasos.
Aplicaciones
El modelo de atribuciones se puede integrar con otros modelos fácilmente:
- Modelo de McClelland Orientados al logro ----à Esfuerzo
Competencia ----à Habilidad
- Modelo de Expectativas
