Hace más de cuarenta años, Douglas McGregor (El lado humano de la empresa) llamó Teoría X a la idea que primaba en esa época y que era sostenida por la visión tradicional de la Dirección y el Control, de que las personas son natural y mayoritariamente renuentes al trabajo.
Expuso entonces la idea opuesta a la que llamó Teoría Y que consiste en integrar los objetivos de la empresa con los de los empleados.
El método que según la Teoría X se consideraba eficaz, era el de premios, a los que trabajan y lo hacen bien y castigos a los que no trabajan o lo hacen mal, "zanahoria o látigo"
A primera vista da la impresión de que éste puede ser el camino para llegar al fin buscado pero si por reducción al absurdo se los lleva a límites extremos, tanto a premios como a castigos, rápidamente se comprueba que en esencia el método no es válido para todos por igual.
El premio hace parecer que lo que remunera el sueldo es sólo la presencia en el lugar de trabajo y es el bono el que remunera la tarea bien hecha.
Si la eficiencia en el desempeño de las responsabilidades descriptas como contenido del puesto, que es lo que se espera, diera motivo para merecer un aumento de sueldo, éste puede llegar a igualar el que corresponde a un nivel jerárquico superior, desarticulando cualquier escala de remuneraciones.
Si se castiga con sanciones disciplinarias crecientes se puede llegar al despido, lo que exige una participación negativa de la supervisión, distrayéndola de las funciones de conducción y orientación que hacen a su naturaleza.
Con la Teoría Y se inicia la modernización de la relación con el personal y casi toda su práctica se desarrolla como lo hace hoy la Administración de Personal y que veremos más adelante.
Coetáneo con McGregor y citado por él, Herzberg consiguió diferenciar la motivación con sentido genérico y que estaba presente en todas las teorías de administración de recursos humanos y distinguir la que se refiere específicamente al trabajo.
Siempre habrá personas X y lugares de trabajo en los que se las admite, como las administraciones burocráticas, pero las exigencias de la competencias y los costos han obligado a considerar a la gente como parte de su capital y no como recurso.
La Motivación En El Trabajo
Es común que al hablar de motivación referida al trabajo se haga referencia a Maslow (Motivación y personalidad) creador de la pirámide de necesidades vitales y sociales, como si estas llevaran al ser humano a trabajar para satisfacerlas.
A la inversa, se podría decir que quien tiene satisfechas esas necesidades por otros medios, no tendría que sentir la necesidad de trabajar pero, como la misma pirámide lo dice, ella culmina con la auto realización o sea el desarrollo pleno de la personalidad y que es el punto de partida para la motivación que aquí nos interesa.
Es verdad como dice Maslow, que quién carece de
No puede llegar a la auto realización pero hay muchas personas que se reducen a atender esas necesidades y no tienen ambiciones que las lleven a trabajar bien, con miras al mejoramiento personal y es por eso que los responsables de "hacer que la gente trabaje" tienen que estar atentos para distinguir a unos de otros.
Acertadamente la Teoría Y buscó la solución "dentro" de la persona apoyándose en la motivación integrando los objetivos de la empresa con los de los empleados y exigiendo menos esfuerzos a la supervisión para mejores resultados.
Hezberg (El trabajo y la naturaleza del hombre) comprobó con una encuesta, que se puede conseguir que las personas tengan una actitud animada frente al trabajo si se atiende a lo que la persona siente cuando trabaja, dando así un nuevo concepto sobre como estimular la motivación para mejorar los frutos del trabajo.
La encuesta original de Herzberg, confirmada con otras en distintas especialidades y niveles jerárquicos, puso de manifiesto las reacciones interiores que llevan a la persona a cumplir con el contenido de su trabajo, con esmero y sin necesidad de que su supervisor tenga que controlar lo que hace "mirando por encima del hombro" y las que lo afectan referidas al ambiente donde se trabaja cuando son deficientes.
Para entender la esencia de su idea puede hacerse uso del gráfico que integra su exposición en el que se asientan las reacciones de aquellos a quienes se les preguntó qué recordaban de su pasada vida de trabajo.
Esquematizándolo (Figura 1) y reduciendo el análisis de la teoría, a la de los factores, los encuestados recordaron qué influyó en sus vidas laborales. Se puede decir que estos factores fueron
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Los motivadores o de contenido, que provocan una actitud animada y dan satisfacción. Estos son: el logro, el reconocimiento y el contenido del trabajo, que tienen efecto de hasta dos semanas, y la responsabilidad y el progreso, que dura años.(Figura 2)
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Los desmotivadores o ambientales, también llamados higiénicos, (Figura 3) que provocan una actitud desanimada y dan insatisfacción Estos son: la conducta empresarial (políticas), la calidad de la supervisión, el sueldo, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo y tienen efecto negativo todo el tiempo durante el que no son corregidas.
Cuando se analiza el juego de esos factores, ha sido difícil que se entienda que la ausencia de factores motivadores no desmotiva y la recíproca, que la satisfacción que deriva de un buen ambiente no motiva.
Se puede sortear la dificultad de comprensión con un símil referido al paladar: la falta de sal no endulza y la recíproca, la ausencia de azúcar no sala, de tal manera que el centro entre los dos extremos será lo insulso si se trata de sabores o indiferente si se relaciona con los factores que inducen actitudes frente al trabajo.
Administración De Personal
La intención de este trabajo es mostrar cuales son las funciones que la Gerencia debe atender con el apoyo de la Administración de Personal (AP), responsable del capital humano de la empresa, y que tiendan a lograr su motivación..
Huelga decir que si uno de los tres recursos esenciales de una empresa es la gente, ésta palabra incluye a todos los niveles y a todos por igual.
Para poder obtener los resultados que se espera de la AP hay que describir separadamente las diferentes tareas confiadas a su atención para luego integrarlas en un sistema.
Así veremos respecto de los puestos:
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La descripción de las responsabilidades que definen cada puesto de trabajo y
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las cualificaciones necesarias que debe tener la persona que lo ocupe.
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Las remuneraciones
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El planeamiento de puestos
Y de las personas
Entrando al análisis de las funciones gerenciales confiadas a la Administración de Personal veremos primero las que se refieren a los cargos
En las empresas pequeñas se tiende a definir a los puestos a través de las tareas a realizar, con la consecuencia de no exigirle al empleado más capacidad que la necesaria para la mera ejecución, sin otro compromiso.
En nuestro caso y de acuerdo con la idea expresada al referirnos al organigrama, la base de la pirámide empresaria debe contener todas las actividades atingentes al logro del objetivo, expresadas a través de las responsabilidades confiadas a los puestos de trabajo.
La cantidad de plazas para cubrir cada puesto depende de la carga de trabajo a ser atendida.
Las responsabilidades
Definir las responsabilidades contradiciendo el hábito de referirse a las tareas, merece un ejemplo como forma de aclaración.:
Si para describir un cargo de "portero de garaje" se dice "sacar una bandera roja cada vez que sale un camión" puede cumplirse en la acera donde sólo la ven las personas que pasan caminando, pero si se dice "evitar choques con los autos que pasan por la calzada" hay que salir a la calzada, anunciar la salida del camión a los conductores que transitan por la calle con la bandera y dar al conductor del camión la vía libre cuando se detiene el tráfico.
La responsabilidad de la gerencia como un todo, está expresada en el objetivo y la tarea de la supervisión consiste en desentrañarlo y fraccionarlo por especialidad hasta reducirlo a la mínima unidad que puede ser enfrentada en un puesto.
Las cualificaciones
Para trazar el perfil adecuado para cada cargo hay que definir las condiciones que debe reunir el aspirante para satisfacer la expectativa que marcan el objetivo, las políticas y la idiosincrasia de la Gerencia, distinguiendo:
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Las intelectuales referidas a los conocimientos y experiencia en la materia a serle confiada
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Las temperamentales que le permitan enfrentar sus obligaciones sin tener que vivir en permanente discordia con el entorno que lo vincula el cargo.
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Las vocacionales que demuestren su deseo de progreso concordantes con su potencial
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Las de relacionamiento que le permitan trabajar en equipo y aceptar ser subordinado
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Las de morales y de lealtad a su empleador en especial si tiene acceso a informaciones reservadas
Las remuneraciones
Hubo un momento en que las políticas de remuneraciones se basaban en el aforismo "una paga honesta por un honesto día de trabajo" a la manera del contrato psicológico tácito al que se refiere Schein. (Psicología de la organización) en el cada parte "presupone" la actitud que tomará la otra.
Parecería que conformarse con un contrato tácito antes de trabar una relación laboral, es un riesgo innecesario desde que se pueden generar desengaños que afectarán la relación laboral toda..
Nada le impide a la gerencia conocer
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cuál es el valor de los puestos en un mercado de trabajo,
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cuales son las condiciones que debe reunir el aspirante,
Así como tampoco debe sorprender que el postulante quiera saber
Para averiguar cual es el valor de mercado de los puestos, las encuestas que se ofrecen son costosas y normalmente, cubren áreas más amplias que lo necesario para empresas pequeñas y medianas.
Uno mismo puede hacer una encuesta preguntando a cinco o seis empresas comparables, amigas y vecinas, cuanto pagan al puesto de ingreso, cuanto al más alto y si lo hubiere, a un puesto de responsabilidad intermedia, de la profesión o actividad que se investigue.
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con esos datos se los ordena por valor en tres columnas, una para cada nivel jerárquico, y sin interesar de cual empresa provienen, se excluyen los extremos y se promedian los medios
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Sobre un sistema de coordenadas en la que la ordenada contenga a partir de cero, valores en dinero y la abscisa, a partir del cero, la cantidad de niveles que haya en la empresa entre el puesto de ingreso y el del máximo responsable del sector
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Donde se corten las líneas en la curva se leerá el valor para cada nivel de puesto.(Figura 4)
No se debe tener una escala de remuneraciones única para toda la empresa sino una para cada profesión o especialidad.
Las escalas únicas tienen el defecto de comparar valores como si hubiera un solo mercado profesional y podría acontecer que a una profesión de menor importancia relativa pero con escasa oferta (secretarias trilingües} haya que pagarle más que a otra de mayor nivel jerárquico pero con más oferta (abogados)
Las remuneraciones deben escalonarse de tal modo que a cada empleado se le pague un mínimo si reúne los requisitos de ingreso, luego según su desempeño, el valor de mercado y que se prevea una compensación máxima si no tiene potencial para progresar.
Por ejemplo si establece una amplitud del 50% entre el mínimo y el máximo y el valor de mercado fuera de 100 unidades, al ingreso se pagará el 20% menos (80) y el máximo será 20% más (120) para remunerar un buen desempeño pero sin capacidad para ascender a un grado superior. (Figura 5)
Esto es
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Una suma inicial que remunere los requisitos mínimos exigidos para el ingreso, hasta que se confirme su aptitud para el cargo y llegue al valor del mercado.
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el valor de mercado todo el tiempo que no haya una posibilidad de ascender
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Y el máximo si no tiene potencial para ascender pero si buen desempeño o sea un incremento por exceder lo esperado en el cargo pero sin condiciones para un nivel jerárquico superior.(Figura 6)
Con el mismo criterio, el cargo inmediato superior tendrá, como mínimo, el valor medio del inferior y así siguiendo.
El planeamiento de puestos
El diseño del organigrama es triangular porque en cada escalón hay menos puestos que en el inferior y si recurrimos a otra figura geométrica para representar a la empresa, veremos que cada nivel superior necesita ser soportado por diferentes responsabilidades que lo sustenten.
El planeamiento tiene que asegurar que en cada nivel y además del apoyo puramente operacional, se prepare un futuro reemplazante
La presentación de este planeamiento adopta el mismo diseño del organigrama pero, además del encadenamiento visual de los puestos, se debe indicar
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el nombre de quien lo ocupa, cuál es la remuneración que percibe, su antigüedad en el cargo y en la empresa, sus dos últimas calificaciones de desempeño y si la tiene .alguna aptitud no relacionada con las necesarias para su función específica
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si se relaciona regularmente con puestos dependientes de distinto supervisor
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si es el primero por donde se entra en la profesión o especialidad, dato necesario para el reclutamiento y si ocupa un lugar intermedio en la cadena jerárquica, de donde proviene y a cuál puede ser promovido
Como se puede ver este es el punto donde se cruzan todas las informaciones que habilitan a AP para cumplir su función asesora esencial para optimizar el recurso al que llamámos la Gente.
Pasando ahora a las funciones referidas a las personas veremos...
El reclutamiento
Una debería ser la fuente principal de reclutamiento, la que provea de candidatos tomados del propio personal en actividad pero no siempre es posible hacer uso de ese recurso sea
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porque es una nueva posición no prevista en los planes
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porque todos están en el lugar adecuado o
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por una dimisión, renuncia, muerte o cualquier otra causa imprevisible
Si se presentan varias personas como posibles candidatos que parecen llenar las condiciones descriptas respecto de los dos puntos principales, responsabilidades y cualificaciones, el reclutamiento consiste en seleccionar a la persona que más se acerque a esas pautas.
Sin embargo sería ilusorio pretender encontrar a quien las satisfaga todas y plenamente, ya que cada empresa tiene sus características propias y aún si una persona reúne las cualificaciones profesionales, necesita adaptarse a las peculiaridades de su nuevo empleador.
Para asegurar la continuidad en el flujo de las operaciones sin altibajos en la eficiencia de los servicios, es conveniente tener un reemplazante disponible para una vacante en perspectiva o una inesperada.
La previsión puede demandar un candidato y hasta dos para los cargos más altos pero los escogidos deben ignorar esa condición ya que de otra manera perderían el interés por la posición que ocupan sin que ni siquiera se haya vislumbrado la necesidad de cubrir una vacante.
La evaluación del desempeño
Esta herramienta puede dar más resultados de los que surgen de una primera lectura y pasa, de ser una especie de sentencia que da premios y castigos, a transformarse en un elemento imprescindible para la buena marcha de la propia empresa.
Antes de entrar en los detalles de su campo de acción es conveniente referirse a a la oportunidad o mejor dicho, a las oportunidades en las que se debe conversar con el empleado:
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La primera es a los seis meses del ingreso
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La segunda a los doce meses de aquella fecha.
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Las siguientes a cada aniversario
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Otra independiente de las anteriores, al iniciar las vacaciones
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y la consecuente, al reintegrarse al trabajo
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Por último y cualquiera que sea la causa, al terminar la relación laboral
Las entrevistas no deben ser un monólogo durante el cual el empleado se siente como bajo la lupa empuñada por un superior sino con la soltura de un dialogo entre iguales, por mucho que les cueste a ambos interlocutores.
Las dos primeras permiten conocer el "nuevo" y saber como sienten la empresa ya que la ven por primera vez desde adentro. Lo ayuda a afirmarse desde los primeros pasos.
Las de aniversario tienen la ventaja de no ser una en el montón. Cuando se califica a todos al fin del año la carga es tan pesada que al principio se piensa en cada uno y al final se hace por comparación con los otros "A es mejor que B".
Otra ventaja es que por ser sólo uno se la comenta, se averigua la razón de las fallas y se pregunta que necesidades de capacitación tiene el entrevistado.
Las previas a las vacaciones recogen críticas y valoraciones influidas por las tensiones de un año de trabajo y las conclusiones a las que el supervisor llegue no deben ser tomadas en cuenta a la espera del regreso.
En ese momento de ánimo distendido se le leen las manifestaciones que hizo al salir y se pregunta si las mantiene.
La entrevista de salida, ya sin relación con la empresa puede proveer informaciones que nunca se hubieran hecho en otras circunstancias.
El plan de carrera
Esta es la síntesis de todas las acciones descriptas más arriba y por su naturaleza, no debe ser conocida por los sujetos.
El conocimiento anticipado de mejoras como se dijo más arriba, hace perder el interés por lo que se tiene en mano perjudicando el desempeño y si no se cumple por cualquier razón ajena al propio empleado, lo desilusiona y le daña la moral.
Anticipa las necesidades de reclutamiento, organiza los programas capacitación e influye en las remuneraciones.
La Motivación En Acción
Confirmando lo expresado en la propuesta inicial y simplificando los conceptos para su mejor comprensión, diremos que la relación entre los factores, sus definiciones y los responsables de las vías de acción es la siguiente
Motivadores
La acción es de AP a través de las responsabilidades
haber notado el logro, ponderando o culpando,
La acción es AP a través del desempeño y de las remuneraciones
La acción es de AP a través de las responsabilidades
La acción es de AP a través de la carrera
Des motivadores
La acción es de AP al reclutar y al evaluar el desempeño
La acción es de la Gerencia al tiempo de organizar la empresa.
La acción de la Gerencia al definir sus políticas
La acción es de AP y de la supervisión.
La acción es de AP y de Gerencia.
Suele llamar la atención que el sueldo no esté entre los factores motivadores y si en los des motivadores pero la explicación está en que, si el sueldo ofrecido no responde a los valores del mercado, normalmente el puesto no es aceptado pero, si en el curso de la relación laboral pierde ese valor y causa malestar.
