Objetivos de venta - Estrategias de Alianzas

“Las alianzas se mantienen por miedo, no por amor”.  Harold Mac Millan.  

Este encabezado que utiliza James para iniciar la descripción de las Estrategias de Alianzas no puede ser más apropiado. Ninguna alianza tiene posibilidades de cumplir los propósitos para los que ha sido formada si en ella no existe un equilibrio básico entre los Recursos Estratégicos de las organizaciones que la forman. Allí se encuentra el justificativo de la acción, al menos en su esencial componente competitivo. 

Las partes componentes de una alianza deben complementarse mutuamente, con miras a poder incrementar su capacidad competitiva. El término “complemento” es utilizado aquí de manera intencional, porque esencialmente de ello se trata una alianza: de complemento mutuo. Mucho cuidado con objetivos que persigan “sumar” en lugar de complementar, porque dado que las alianzas se forman para interactuar  con otros agentes del mercado (los competidores esencialmente), y dado que esta interacción tiene como resultado final un estado alterado de las cosas y diferente al estado de inicio, las partes componentes de la alianza pueden enfrentar un proceso largo e incómodo para definir “pertenencias proporcionales a la suma” que cada quién calcula haber realizado en beneficio de la alianza. El concepto de “complemento” es, por ello, más apropiado en esta mecánica.  

Barrie James no altera este concepto predominante al describir las alianzas: “El objetivo básico de una alianza militar es el de combinar las fuerzas disponibles en caso de guerra para arrollar a los oponentes o para persuadir a potenciales enemigos que no emprendan un conflicto. En la guerra las alianzas son buscadas por los defensores en respuesta a un ataque. En los negocios, las alianzas están constituidas por estrategias de combate comunes que se forman para servir a intereses tales como la conservación del equilibrio en el mercado, el control de las esferas de influencia y la protección de los intereses corporativos de las empresas. Estas alianzas combinan recursos financieros, comerciales, productivos o tecnológicos de tal manera que sirvan para alcanzar el objetivo común”.  

James describe los siguientes tipos de Estrategias Básicas de Alianzas:  

·         Licencias.- Estas alianzas son las más sencillas de comprender porque provocan en muchos de los casos el cumplimiento cabal del objetivo de complementación que pueden alcanzar dos organizaciones: una que tiene alguna licencia específica y que no tiene la estructura necesaria para optimizar su uso y una que tiene la estructura pero que puede beneficiarse aprovechando la licencia (s) del otro. Esto no sólo puede generar una buena posición defensiva, también puede generar potencial ofensivo. 

·         Acuerdos de Comercialización.- Este es otro tipo de alianza muy común y muy útil. Se fundamenta en el aprovechamiento de dos estructuras diferentes que con su unión optimizan estructuras de costos, gastos e inversiones, por un lado, y por el otro imprimen mayor dinámica a sus tareas de venta. Las formas que pueden desarrollarse en este tipo de alianzas son muy diversas, esencialmente no tienen mayor límite que el impuesto por la naturaleza misma del sistema de alianzas. Como mecanismo de defensa, las alianzas por acuerdos de comercialización pueden ser muy sólidas. Eventualmente los problemas pueden producirse cuando el estado defensivo se presta para iniciar acciones de índole ofensiva; en esta situación se presentan casos en que los agentes que componen la alianza no consiguen uniformidad de criterios ni visión compartida de futuro. 

·         Riesgos Compartidos (Joint Ventures).- Este tipo de alianzas se produce mayormente en el desarrollo de operaciones grandes en el teatro de operaciones. Son frecuentes, porque resultan muy útiles, para complementar los esfuerzos que precisan Defensas Móviles fundamentadas en Desarrollo de Productos. La envergadura que puede alcanzar una alianza de este tipo es garantía importante para la consolidación de una posición defensiva, máxime si ella debe cuidar intereses muy importantes. Las alianzas de riesgos compartidos tienen una relación directa muy importante con el tamaño de la operación, por ello mismo no son frecuentes en el tratamiento de operaciones menores. 

·         Franquicias.- En este mundo globalizado,  las alianzas tipo franquicia le proporcionan al operador el respaldo de un agente con mucha experiencia en el manejo del negocio. El “franquiciante” tiene acceso a experiencias de muchísimas unidades de negocios y de ellas extrae importantes conclusiones que sirven de apoyo al conjunto. En la mayoría de los casos también es poseedor de un profundo “Know How” que aplica y desarrolla con el franquiciado de forma sistemática. A su vez, éste mismo franquiciado aporta un conocimiento importante del teatro de operaciones en el que se desenvuelve el negocio y con ello genera un complemento mutuo que le da mucha fuerza al conjunto. 

Las alianzas por franquicias pueden ser instrumentos útiles para la defensa de intereses pero son mayormente utilizadas en procesos ofensivos para apertura de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos, etc. Obviamente al tener un ciclo de vida más duradero que otro tipo de alianzas, sostiene los intereses de la Organización más allá de una etapa específica de trabajo. Probablemente ello mismo la convierta en uno de los sistemas que mayor popularidad va cobrando en el mundo de los negocios. 

·         Cesión de Marca.- Cuando la marca que maneja uno de los operadores constituye una fortaleza que puede complementarse con el apoyo de estructura que brinde el otro operador, se produce una alianza que facilita muchos procesos de trabajo en el mercado. El peso específico de las Marcas es muy grande; ellas representan y resumen un conjunto de esfuerzos que de otra manera deben desarrollarse en toda su amplitud. Cuando éste esfuerzo puede ser evitado adoptando una Marca que existe previamente, la operación se fortalece.

·         Alianzas Vendedor-Comprador.- Cuando el nivel de éxito tanto para el vendedor como para el comprador depende de la participación cooperativa se produce una Estrategia de Alianza Vendedor-Comprador. Tales alianzas suelen tener lugar en proyectos a gran escala y cuando un componente del producto puede tener impacto crítico sobre un factor clave para el éxito, como el costo, el embalaje o la distribución. 

·         Alianzas de Consorcio.- Las alianzas sobre la base de un consorcio se producen cuando el costo de competir es sumamente elevado y una compañía en solitario no puede financiar los costos de desarrollo, manufactura y distribución. 

·         Alianzas de Investigación.- Normalmente se producen con el objeto de combinar recursos para financiar investigaciones de alto costo y de largo alcance para importantes innovaciones tecnológicas. 

·         Alianzas de tecnología y acceso al mercado.- Este tipo de alianzas es común en las circunstancias que hoy presentan los mercados globalizados y altamente condicionados por factores tecnológicos. Constituyen importantes complementos de esfuerzos y se plantean, normalmente, objetivos ambiciosos,  proporcionales a la envergadura del emprendimiento. 

Barrie James cita un ejemplo interesante y muy actual de este tipo de alianzas: “En el caso de la tecnología, las compañías japonesas buscan el acceso a los nuevos productos del mercado occidental. En el caso de acceso al mercado, las compañías occidentales buscan alianzas locales para penetrar en el mercado japonés, sometido a un fuerte control, asociándose con empresas japonesas ya establecidas con prestigio local en la producción, la distribución y en el mercado”.