Entre éstas se manifiesta la esencia misma de la Estrategia. M.V. Frunze decía: “En la guerra, la victoria pertenece a aquellos que encuentran en si mismos la resolución de atacar; aquellos que son meramente defensivos, están condenados a la derrota”.
Las Estrategias de Ataque son las más representativas del sentir estratégico. En torno a su carácter gravitan la mayoría de las intenciones estratégicas y las disposiciones del STRATEGOS.
Con las Estrategias de Ataque se perfeccionan la mayoría de los Principios Estratégicos. Ellas son las que resumen toda la sabiduría y la habilidad que la Estrategia tiene como un método de interactuar con el Conflicto.
Las Estrategias de Ataque pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Ataques Frontales: Barrie James dice: “Se utiliza el ataque frontal para penetrar en el centro de una posición enemiga, se trata posiblemente de la más antigua maniobra militar ofensiva. Sin embargo, el ataque frontal es un asalto directo sobre el enemigo y es, por consiguiente, la forma de ataque menos deseable, ya que los ataques contra sistemas defensivos bien organizados casi siempre terminan en fracasos. Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultado de ataques frontales”.
“El factor clave para el éxito en un ataque frontal tanto en los negocios como en la guerra es contar con la seguridad de que se tienen los recursos suficientes para arrollar al oponente y continuar el combate, como también de que las perdidas en que se incurra son previsibles y podrán ser soportadas sin quebrantar la organización empresarial”.
Para llevar adelante un Ataque Frontal no debe olvidarse la recomendación de Cálculo de Proporciones que planteaba Sun Tzu: “Cuando sean diez por cada uno del enemigo, rodéele. Cuando sean cinco por cada uno del enemigo, atáquele”.
La orientación es clara: se necesita una importante y evidente superioridad en recursos para llevar adelante un Ataque Frontal.
Esta superioridad importante de recursos puede responder a tres realidades:
a) Una Ventaja Comparativa que sitúe a la Organización en un estado concreto de superioridad. Esta ventaja puede constituir una realidad sostenida en el tiempo o puede ser de carácter circunstancial. En ambos casos corresponde utilizarla sin dilación de tiempo.
Los casos en que una Organización tiene una Ventaja Comparativa evidente y sostenida en el tiempo son los menos. Ellos se presentan francamente apropiados para la ejecución de Ataques Frontales. Estos casos conducen frecuentemente a preguntarse ¿por qué, entonces, no se hace uso efectivo de esta superioridad?, y entre las respuestas es más usual encontrar deficiencias de gestión que resquicios entre la lógica estratégica.
Pueden, evidentemente, existir opiniones encontradas con respecto al curso de acción que debe seguir una Organización que tiene ventajas comparativas importantes en términos de disposición de recursos, pero el criterio estratégico DEMANDA en cada uno de estos casos el USO inmediato y efectivo de la superioridad.
Si existe la posibilidad de dañar seriamente a un competidor como efecto de poseer concretas ventajas de recursos, no existe pretexto alguno para no hacerlo. Todos los argumentos diferentes se encuentran muy cerca del sofismo.
Las Ventajas Comparativas se diferencian de las Ventajas Competitivas por el hecho de que estas últimas deben “construirse” en tanto que las primeras “existen”. Las Ventajas Comparativas son altamente codiciadas por los STRATEGOS inteligentes, precisamente porque no son usuales.
Las Ventajas Comparativas deben ser aprovechadas de inmediato y con la mayor contundencia posible. En caso contrario dejan de ser, efectivamente, una ventaja.
Los Ataques Frontales que se sustentan en Ventajas Comparativas no precisan, siquiera, de procesos estratégicos sofisticados, tienen “las matemáticas” a su favor, la “masa crítica” y la inercia que estos provocan, para alcanzar un resultado favorable.
Eventualmente, los costos de un Ataque Frontal pueden ser mayores a los de otros movimientos estratégicos, pero la magnitud de la conquista y el daño que se genera al competidor normalmente compensa con generosidad el esfuerzo, provocando por ello que los costos inmediatos no sean significativos en el tiempo.
Muchas organizaciones que trabajan la lid competitiva con ventaja evidente de recursos afirman: “No pierdo dinero, gano mercado”. Esta afirmación involucra una consideración específica de Inversión y no de costo o de gasto.
Los Ataques Frontales por Ventaja Comparativa sostenida en el tiempo, ponen claramente en evidencia la ventaja ante todos los agentes del Mercado, especialmente los clientes. En estos ataques se “expone” la ventaja de una manera que no provoca tipo alguno de duda. Esto es posible porque las Ventajas Comparativas tienen ciertamente a su favor el Criterio Objetivo, la evaluación factual, y estos factores son armas contundentes contra cualquier esfuerzo de posicionamiento o de interpretación mental de una realidad.
Si una organización de negocios tiene una ventaja evidente en calidad de producto, en precios, en prestaciones, en servicio, etc., la debe manifestar clara y contundentemente al cliente, de forma que éste no pueda dejar de reconocer que la ventaja es objetiva y resulta económicamente irracional descartarla. Los Ataques Frontales ponen “en la cara” del cliente y del competidor la ventaja comparativa. No escatiman recursos ni esfuerzos para alcanzar este efecto. Los Ataques Frontales fundamentan su efecto en la inteligencia racional de los individuos, no en la inteligencia emocional que condiciona casi la mayoría de las respuestas en el Mercado. Y allí donde se consiguen efectos en lo racional resulta mucho más sencillo complementarlos con elementos emocionales. Esta combinación es definitivamente arrolladora.
El Ataque Frontal le presenta al cliente y al Mercado la comparación simple y contundente de factores: Precio vs. Precio; Calidad vs. Calidad; Servicio vs. Servicio; Prestación vs. Prestación; Campaña Promocional vs. Campaña Promocional; Garantías del producto vs. Garantías del Producto, etc. La mecánica no necesita más que esto, es simple, directa, cruel; es algo, que en definitiva, se hace de frente, “con la cara al sol” como decía César Borgia.
El STRATEGOS que respeta el imperativo del Principio Estratégico de hacer de la victoria la única opción, adora las Ventajas Comparativas y desea encontrarse en posición de lanzar un Ataque Frontal cada momento de su vida profesional.
b) Una Ventaja Competitiva puede conducir a un estado circunstancial de ventaja de recursos y posibilitar la consideración de un Ataque Frontal.
Este es el caso concreto de una Oportunidad que se presenta en el Conflicto. Pero una oportunidad que de alguna manera ha sido “construida” en el tiempo, dado que de ello se tratan precisamente las ventajas competitivas.
A diferencia de la Ventaja Comparativa, ésta otra no se presenta de manera sostenida en el tiempo, más bien surge de manera circunstancial, en muchos casos de manera imprevista. Normalmente la Ventaja Competitiva es producto de otro tipo de emprendimientos estratégicos, los que por efecto de sus propias virtudes han “condicionado” la existencia de un estado de ventaja importante de recursos.
Ahora bien, el carácter circunstancial o probablemente imprevisto de estas oportunidades no quiere decir, en absoluto, que ellas no sean buscadas por el STRATEGOS. Éste se encuentra completamente conciente que toda acción estratégica que le permita “en algún momento” llegar a la condición de poder lanzar un Ataque Frontal, es altamente favorable.
Pero a diferencia de un estado que presenta Ventajas Comparativas, uno de este tipo requiere de mucha habilidad para ser identificado en el momento preciso. De ello trata, precisamente, la Oportunidad. Son determinados momentos y situaciones en los que la Ventaja Competitiva ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal y ellos deben aprovecharse de inmediato.
Cuando la oportunidad de lanzar un Ataque Frontal se presenta, la Organización debe hacer a un lado todo el resto de las intenciones estratégicas que hubiera estado sosteniendo. Los Ataques Frontales demandan el uso concentrado y simultáneo de todos los Recursos Estratégicos.
c) Un descuido del competidor es otra de las formas en las que se puede encontrar un estado de cosas que justifica el lanzamiento de un Ataque Frontal.
Esta situación tiene también la forma de una valiosa Oportunidad, pero a diferencia de la anterior, en éste caso la oportunidad no necesariamente se ha construido, más bien ha llegado como un “regalo” del competidor.
Ahora bien, puede no existir mejor regalo que aquel que nos permite considerar el lanzamiento de un ataque frontal, porque éste es siempre masivo y trabaja en profundidad.
Acá se explica la diferencia entre un “descuido” y una “vulnerabilidad”. El primero se brinda para un Ataque Frontal, en tanto que la segunda no necesariamente. Una vulnerabilidad no siempre implica una conquista sencilla, dado que puede ser rápidamente revertida. En muchas ocasiones la vulnerabilidad está concientemente calculada por el competidor. El STRATEGOS es normalmente conciente de sus vulnerabilidades, aún cuando circunstancialmente no pueda actuar sobre ellas. El descuido, en cambio, no está previsto de forma alguna, se presenta sin ningún tipo de antecedente.
Cuando la oportunidad se presenta por un descuido del competidor es posible que el cálculo preciso de la superioridad de recursos no obedezca necesariamente a la aritmética, más bien al poco estado de apronte y de preparación que presenten los recursos del competidor o al hecho de que ellos estén seriamente comprometidos en otras tareas o problemas. Estas situaciones ofrecen posibilidades de superar los recursos contrarios con la misma contundencia que el caso ofrece en situaciones comparativas normales.
Por otra parte tampoco es necesario entender que los “descuidos” del competidor obedezcan necesariamente a negligencia. Existen muchos descuidos que son únicamente efecto de las “extensiones de línea” que el competidor debe proteger. Cuando estas líneas involucran muchos negocios, muchos mercados, muchos segmentos de mercado, etc., siempre pueden presentar un punto débil, uno “más descuidado” que los otros. Allí se dan las condiciones para un ataque frontal.
Si un competidor tiene concentrados sus recursos, sus esfuerzos y su atención en el trabajo de un determinado mercado geográfico, por ejemplo, brinda “en teoría” una importante posibilidad de lanzar un Ataque Frontal en otro de los mercados geográficos que esté disputado. En este caso el Ataque Frontal se ajusta a una mecánica de Contrapeso. Si por otro lado el competidor está muy concentrado en un segmento particular del mercado, ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal a otro de los segmentos disputados.
Si bien es cierto que en este tipo de casos el criterio de supremacía de recursos adopta una forma Relativa (es decir ventaja de recursos en cierto lugar de la línea), no por ello deja de justificar un Ataque Frontal, porque los efectos de este tipo de ataque son muy serios para el competidor “más allá” del punto específico que es atacado. Un ataque frontal en un punto descuidado obliga a que el competidor repliegue sus recursos de otras tareas, lo saca de balance y puede conducir a un estado muy diferente en las condiciones finales comparadas a las de inicio, aún en términos absolutos.
Probablemente la consideración más importante que debe merecer el estudio de un Ataque Frontal esté resumida en la afirmación de James: “Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultados de un Ataque Frontal”.
El STRATEGOS hábil e inteligente, aquel que ha evaluado con cuidado las condiciones, nunca desaprovechará la posibilidad concreta de lanzar un Ataque Frontal, porque su disposición mental siempre está enfocada hacia la primera parte de la afirmación: “la posibilidad de un éxito espectacular”.
2.- Ataques por los Flancos: James dice de ellos: “Los ataques por los flancos están destinados a ejercer presión sobre los flancos de las líneas enemigas de tal manera que se rebasen y se hagan girar las líneas defensivas hacia el centro produciendo de éste modo el caos. En los negocios, los ataques por los flancos buscan explotar las debilidades de las defensas del competidor aplicando fuerza contra la debilidad del enemigo, y están montados sobre ataques en un determinado marco geográfico, en algún motivo comercial o tecnológico”.
Junto a los Ataques No Convencionales, los Ataques por los Flancos son los más comunes en el mundo de los negocios. Entre ellos se explican la mayoría de los grandes movimientos estratégicos en la lid competitiva y en la interacción con el Conflicto.
Los Ataques por los Flancos responden a la dinámica sostenida que tienen los mercados. Se incluyen en el perpetuo “toma y daca” del compromiso competitivo. En términos del horizonte estratégico los Ataques por los Flancos tienen naturaleza Táctica, porque no definen ampliamente el Conflicto pero pocas veces dejan de ser altamente efectivos.
Obviamente es completamente factible suponer que se presenten situaciones en las que un Ataque por los Flancos conduzca a éxitos o a fracasos extraordinarios, pero ello no constituye la norma, es la excepción.
Esto se debe especialmente al hecho que una mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS viven permanentemente preocupados por sus Flancos. Los Flancos siempre son interpretados (y con mucha razón), como ésos puntos débiles que no se deben descuidar. Y en esencia así lo hacen, impidiendo con ello desenlaces dramáticos de ofensivas del competidor.
La verdad es que todo movimiento estratégico de ataque, e incluso todo movimiento estratégico, genera Flancos. Ello es inevitable, dado que en la dinámica del Conflicto es imposible sostener indefinidamente una línea compacta, siempre existirán “los costados”, “la derecha y la izquierda”, ésos puntos donde la visión se neutraliza, al punto que se convierten en los “puntos muertos” en el espejo retrovisor del automóvil.
La Organización no consigue tener una visión clara sobre sus Flancos. Ellos no son el foco de atención por el simple hecho que no pueden serlo, son puntos vulnerables por el simple hecho que no pueden dejar de serlo.
Lo único que es posible hacer con los Flancos es no descuidarlos, y de ello están concientes la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS.
Y cuando las organizaciones y los STRATEGOS olvidan este hecho fundamental, un Ataque por los Flancos puede tener efectos devastadores, porque propende a dirigirse al centro mismo de los intereses de la Organización.
Los Ataques por los Flancos son altamente recomendables cuando el competidor está realizando una ofensiva muy profunda en algún mercado geográfico, en algún segmento del mismo, con algún producto en particular, sosteniendo alguna campaña promocional específica, etc. Estas ofensivas de mucha profundidad dejan notablemente expuestos los flancos del competidor, es decir dejan muchos aspectos sin protección, sin atención suficiente. Sobre estos puntos se aplica el “flanqueo” y con ello se obliga al competidor a detener su avance y a reordenar sus esquemás defensivos, y en el proceso existe la posibilidad concreta de haberse obtenido, simultáneamente, alguna conquista en particular.
Algunos autores del mundo de los negocios sostienen que la Estrategia de Ataque por Flanqueo es típica en los competidores que son los terceros en disputa, vale decir aquellos que no se encuentran involucrados ni en concretas estrategias de ataque frontal ni en concretas estrategias de defensa. Estos autores sostienen que las organizaciones líderes, de una u otra manera, siempre se encuentran involucradas en estrategias de defensa, en tanto que las organizaciones que las siguen centran su preocupación en atacarlas permanentemente. En estas situaciones, dicen, los terceros en disputa adoptan los Ataques por Flanqueo concentrando sus esfuerzos en aquellos puntos que no están siendo atendidos por ninguno de los otros. Al Ries y Jack Trout en su libro “La guerra de la Mercadotecnia” hacen referencia a los gigantes del mercado automovilístico de los Estados Unidos para ejemplificar el tema: GMC es líder en el negocio y mayormente se defiende, Ford Motor Company es el segundo y mayormente ataca, Chrysler es el tercero en disputa y mayormente adopta el Ataque por los Flancos.
Esta orientación tiene un valor ilustrativo muy importante, pero con ello no quita la posibilidad que los Ataques por los Flancos puedan ser efectuados por cualquiera de los actores en una lid competitiva. La verdad es que la naturaleza de estos ataques tiene tal flexibilidad que puede beneficiar cualquier tipo de intención estratégica.
Lo único que un Ataque por los Flancos precisa es identificar los aspectos de importancia que el competidor no está considerando, aquellos que no está atendiendo (sean grupos de clientes, segmentos enteros, mercados completos, etc). Allí, en ése punto débil, se aplican todas las fortalezas y los recursos. Con ello se ha perfeccionado un Ataque por los Flancos.
La recomendación final para efectuar un Ataque por los Flancos es que eventualmente éste se concentre en aquellos “puntos sensibles” que el competidor no esté atendiendo. Un punto sensible debe entenderse como uno de importancia para los intereses del competidor y del Conflicto en general. Esos puntos se diferencian de otros comunes porque su tratamiento provocará efectos extraordinarios y con ello un cambio del estado de equilibrio o del balance del Conflicto.
En este aspecto un Ataque por los Flancos se diferencia de un Contra Ataque por los Flancos. En este último caso se busca detener al competidor, en el primero se está tomando la iniciativa.
