2.- Defensa Móvil: “Las defensas móviles son estrategias dirigidas a proporcionar al defensor una respuesta flexible a los ataques y a partir de aquí, a asumir la iniciativa. En el combate militar, tanto las tácticas como el armamento han sido empleadas para facilitar una defensa móvil; con todo una verdadera defensa móvil depende en gran parte de la movilidad y de la maniobrabilidad de una fuerza armada. En combates de negocios los movimientos de defensa móvil son semejantes a los adoptados por los militares, por los que se intenta responder a la ofensiva enemiga moviendo las fuerzas para hacer frente a un ataque. Las estrategias de defensa móvil en los negocios se centran en torno a la sustitución planificada de productos, al mejoramiento de productos y a cambios en la extensión y duración del ciclo de vida del producto. La estrategia de desarrollo de productos proporciona a la organización la capacidad de mostrarse tanto activa como reactiva respecto a las amenazas competitivas y ambientales”.
En definitiva, el Desarrollo de Productos y Servicios, es la Estrategia de Defensa Móvil por excelencia. Bajo la sombra protectora del concepto de “Desarrollo” y con el cuidado de no transitar por áreas que se encuentren sutilmente fuera de él, puede trabajarse con muchas variables: sustitución progresiva de productos (el caso de los productos electrónicos proporciona un buen ejemplo), adición de atributos al producto, multiplicación de usos finales del producto (hoy día los teléfonos celulares son incluso cámaras fotográficas), administración de los ciclos de vida del producto, etc.
Ahora, sin embargo, a diferencia de aquello que James podía evaluar a mediados de los años 80, el término de Desarrollo no califica únicamente al producto, éste se convierte simplemente en la etapa final del proceso, en su justificativo último. El Desarrollo de productos hoy día demanda un ritmo particular en la evolución continua de toda la Organización, exigiendo por tanto, primero un Desarrollo de la propia Organización para alcanzar un Desarrollo de Productos que pueda constituir fundamento de una Estrategia de Defensa Móvil. Los factores que hoy condicionan el Desarrollo de productos tienen magnitudes de orden universal , ello deja reservada esta área solo para los más eximios, para los más competentes, para los que tengan la capacidad suficiente.
El Desarrollo de productos se efectúa cada instante en diferentes latitudes del globo terrestre y desde allí genera el condicionamiento competitivo. Es uno de los hechos que explica de manera directa la existencia de la Globalización. Si una Organización no se desarrolla al ritmo concreto que éste fenómeno exige, en forma alguna podrá competir sustentada en la Estrategia de Desarrollo de Productos.
Bajo estas premisas, el Desarrollo de una Organización se sustenta ahora en el desarrollo de sus Recursos Humanos, éste es un camino que no presenta alternativa. Y este desarrollo de Recursos Humanos debe entenderse entre amplios márgenes: Educación, Capacitación, Entrenamiento y Adoctrinamiento.
El momento de tratar la evaluación de Recursos Estratégicos se profundizará en el carácter del proceso y en la diferencia sustancial que existe entre cada uno de sus componentes, pero en este punto vale la pena hacer una apreciación bastante practica: cualquiera de las estrategias particulares que se utilicen para competir en el teatro de operaciones, sean estas ofensivas o defensivas, precisan de la participación eficiente de los Recursos Humanos, pero en cada una de ellas las exigencias son diferentes, especialmente en términos cualitativos. Una Organización puede competir eficazmente (al menos puede alcanzar este tipo de resultados), poniendo en practica una Estrategia de Flanqueo por motivos geográficos recurriendo a sus Recursos Humanos adecuadamente entrenados o puede ejecutar una Estrategia de defensa de posición basada en distribución, con Recursos Humanos lo suficientemente capacitados. Es decir, la exigencia en la calificación de los Recursos Humanos no siempre pasa por tenerlos perfectamente desarrollados en la integridad del sistema: educación, capacitación, entrenamiento, adoctrinamiento, al menos no en la practica. Existen condiciones de competencia que pueden ser atendidas con exigencias menores. Esta no es una mala noticia para las organizaciones pues les otorga la indispensable posibilidad de trabajar para alcanzar situaciones ideales y no de contar con situaciones ideales para poder trabajar. La filosofía misma de Estrategia quiere que ésta sea en primer lugar concebida y tratada como la ventaja fundamental, en esencia desea evitar que las limitaciones sean el factor preponderante entre su éxito o su fracaso. Si la Estrategia no se trata, en definitiva, de un enfoque “práctico” para hacer las cosas (su esencia misma es absolutamente pragmática), entonces en la practica no es nada que pueda establecer una diferencia.
Por este carácter que tiene el tratamiento de Lo Estratégico, es indispensable resaltar ciertas cosas cuando ellas, por fuerza, generan alguna diferencia con principios planteados. Este es el caso del desarrollo integral de los Recursos Humanos para trabajar en una Defensa Móvil que se sustente en Desarrollo de productos. Acá no queda otra: o se desarrollan integralmente los Recursos Humanos o se adopta otro tipo de Estrategia para sustentar las posiciones.
3.- Estrategias de Defensa por Golpes de Mano Preventivos: “Un golpe de mano preventivo es un ataque iniciado bajo el supuesto de un inminente ataque enemigo y de que un golpe preventivo inflingirá tal contratiempo físico y psicológico que el enemigo, cogido desprevenido, o será incapaz de organizar una defensa contra futuros ataques, o se verá forzado a solicitar condiciones para la rendición. En los negocios el golpe de mano preventivo sobre la competencia adopta una variedad de formas, siendo utilizada como medio para mantener la victoria a favor de la defensa”.
Los Golpes de Mano Preventivos tienen todas las características de las acciones Ofensivas y sólo varían en término de su alcance y de su objetivo principal: por su alcance son, obviamente, más limitadas que las operaciones formales de ataque y su objetivo fundamental es consolidar posiciones defensivas.
James describe los siguientes tipos de Golpes de Mano Preventivos, cada uno de éstos debe comprenderse como cualquiera de los correspondientes en acciones ofensivas:
· Golpes de mano en los recursos.- Asegurar provisión de insumos especiales, por ejemplo.
· Golpes de mano en tecnología.-
· Golpes de mano en el mercado.-
· Golpes de mano financieros.-
· Golpes de mano en la clientela.-
· Golpes de mano en la distribución.-
· Golpes de mano políticos.
4.- Defensas de Flanco: Este método defensivo es uno de los que mejor sirve para propósitos estratégicos del corte más puro, porque incorpora sutilezas que complementan la propia acción defensiva. Estas sutilezas tienen formas que pueden confundir notablemente al competidor y terminar por inclinar la balanza claramente a favor de quién “aparentemente” se defiende.
Barrie James las describe así: “una estrategia de defensa del flanco va dirigida a situar parte de la fuerza de defensa en posición de desbordar las maniobras ofensivas de un agresor”.
Cuando la Organización concentra esfuerzos en defender un Flanco vulnerable y ello no necesariamente es de conocimiento del competidor, de hecho no sólo tiene importantes posibilidades de frustrar la ofensiva enemiga, sino también de aprovechar la potencia mayor de los recursos en calidad defensiva para contra-atacar.
Las acciones ofensivas, al menos en sus primeras etapas, desgastan los Recursos Estratégicos de la Organización mucho más que las acciones defensivas y si a ello se suma que una ofensiva (especialmente las de flanqueo) encuentra sólida oposición, no solo se genera un fracaso de la ofensiva, también queda vulnerable la capacidad del atacante para defenderse, una vez que ha involucrado importantes esfuerzos en atacar.
El riesgo de las Defensas de Flanco radica en el hecho de no calcular apropiadamente donde se producirá la ofensiva contraria, porque si ésta no se produce en el Flanco esperado, y por el contrario se produce sobre los intereses centrales, el defensor quedará en una situación mucho más complicada.
Nuevamente vale la pena citar que la Estrategia Oriental trabaja de manera muy fina en este tipo de acciones, ellas pertenecen al grupo que los STRATEGOS de oriente privilegian en su estudio y aplicación; en ellas han invertido incluso notables esfuerzos para desarrollar formas de “invitar al ataque” de un competidor en las situaciones y en los momentos en que ésos ataques convienen para los intereses de la defensa.
5.- Contraofensiva: Este es el momento que toda acción defensiva espera: la posibilidad de obtener un provecho rotundo de la eficacia de las acciones defensivas. Barrie James dice: “la contraofensiva es la respuesta clásica a un ataque, cuyo objetivo es el de arrebatar la iniciativa al atacante, frenando su impulso (o revirtiéndolo) mediante un contragolpe”.
La contraofensiva no debe ser concebida como una “segunda parte” de los esfuerzos defensivos, una que esté condicionada por los resultados que se obtengan del ataque y de la defensa. Quien se defiende con el objetivo de lanzar una contraofensiva, debe posicionar sus Recursos Estratégicos de una manera que premeditadamente le permita tomar la iniciativa el momento oportuno. Estos son casos que debe trabajar la Gran Estrategia muchas veces adoptando la orientación de Estrategias Secuenciales: una primera Estrategia de Defensa que no comprometa excesivos recursos (a los chinos les gusta llamarlas “debilidades aparentes”) y una segunda Estrategia debidamente planificada para tomar la iniciativa una vez que la defensa hubiera cumplido los objetivos esperados. Así se produce el contragolpe.
Existen otros casos, que no siempre son deseados o buscados, en los que la contraofensiva se convierte en una necesidad imperativa, bien sea porque se ha producido un ataque inesperado o porque la violencia del ataque hubiera desbordado todas las defensas interpuestas. En estos casos la contraofensiva adquiere importancia capital y la Organización debe estar en posibilidad de llevarla a cabo.
Para que esto último sea posible es recomendable que la Organización mantenga en Reserva ciertos Recursos Estratégicos que puedan ser movilizados en situaciones de emergencia: la mayoría de las veces ello consiste en movilizar productos o servicios “estrella” con claras ventajas para el consumidor (vía directa de precio o indirecta por promociones, descuentos, rebajas, liquidaciones, etc), o lanzar al combate productos o servicios del otro extremo de sensibilidad, unos que permitan elevados niveles de flexibilidad en la oferta y que por sus características puedan generar impacto rápido entre los consumidores. Otros Recursos Estratégicos que se pueden mantener en Reserva son Campañas Publicitarias de alto impacto, Fondos Financieros de apoyo coyuntural, Alianzas (con canales de distribución, por ejemplo), etc.
Barrie James cita los siguientes tipos de Contraofensivas:
· Contraofensiva de producto.
· Contraofensiva publicitaria.
· Contraofensiva de proceso de producción
· Contraofensiva financiera.
· Contraofensiva de alianzas.
· Contraofensiva combinada.
6.- Retirada Estratégica: De todas las estrategias de defensa esta es la más importante de entender y de administrar. Su entendimiento normalmente se ve afectado por la naturaleza misma de la acción, que propende a sensibilizar en exceso las expectativas y los deseos de todos los miembros de la Organización (especialmente la Alta Gerencia). Muchas veces la retirada estratégica puede ser confundida con el fracaso, cuando su objetivo es precisamente opuesto: preservar el estado de los Recursos Estratégicos de la Organización para encontrar posiciones y momentos más oportunos y tomar entonces cursos de acción diferentes. También en muchas ocasiones los hombres de negocios desconocen la experiencia de organizaciones que le deben no solo la existencia, sino la posterior prosperidad, a una Retirada Estratégica eficaz.
En segundo lugar, la Retirada Estratégica es muy difícil de administrar, porque involucra movimientos importantes de recursos que por el solo hecho de encontrarse en ésta opción estratégica no pueden, a la vez, dejar de combatir; mucho menos en las condiciones de riesgo que plantea el movimiento de retirada y en la dinámica que probablemente haya generado en el competidor que sostiene el ataque. Esta última es a la vez un serio riesgo y una importante oportunidad. El competidor que ataca y percibe en su oponente los movimientos de retirada, arriesga más, invierte más, involucra mayores recursos en la operación e incluso puede llegar a trabajar en estados peligrosos de confianza, subestimando al rival.
Este conjunto de hechos puede convertirse en una oportunidad. Nuevamente existe mucho que aprender en este aspecto de los STRATEGOS orientales.
Barrie James describe las Retiradas Estrategias de la siguiente manera: “En un momento u otro, casi todos los ejércitos y empresas aun estando dirigidos en forma competente, estando bien armados y bien abastecidos, se han visto forzados a emprender retiradas estratégicas. El objetivo de una retirada estratégica, una maniobra defensiva, es salvar la mayor cantidad posible de hombres y de material de una posición insostenible, ofreciendo la oportunidad de reagruparse, rearmarse y reabastecerse”.
