Los objetivos pueden ser definidos como “los resultados a priori de una acción o actividad”, es decir, antes de realizar una acción, tomar decisiones o asignar recursos, se anticipa el resultado que esta acción, o estas decisiones y sus recursos, tendrán sobre la marcha de la empresa.
Por tanto, todo objetivo en términos empresariales pueden ser medidos anticipadamente en cuatro dimensiones o características:
· Cantidad: es decir, cuánto es lo que lograremos al término de la acción o actividad (puede ser expresado en términos de volúmenes de ventas; cuota de mercado; porcentaje de rentabilidad; número de cantidades producidas; un informe determinado; etc.)
· Tiempo: Cuál es el tiempo límite para lograr la cantidad deseada con la acción o actividad (fecha en que se medirá el resultado de la acción de una actividad: el 30 de junio del año 200X; el 31 de diciembre, etc).
· Calidad: Cuál es el grado de perfección de la cantidad a lograr en el tiempo límite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos).
· Costo: Cuánto cuesta lograr la cantidad planteada en el período fijado con la calidad requerida. Es decir, es la dimensión económica del objetivo, y obviamente el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.
Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo están presentes en los tres niveles principales de la empresa:
· Objetivos corporativos o de la empresa como un todo.
· Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y:
· Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable.
Pero la “praxis” enseña que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos, porque es la única manera de lograrlos.
Las empresas exitosas funcionan con máximo de cuatro objetivos anuales y la mayoría con dos.
¿Porqué es importante trabajar con pocos objetivos?
Por una razón elemental: La concentración de la empresa, de sus gerentes, de su capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos, producen resultados superiores a cualquier otra alternativa.
La concentración en los objetivos de toda la organización, de su capacidad mental, del tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan resultados sorprendentes y es garantía de productividad, rentabilidad, éxito en definitiva.
La concentración de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior que multiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciación se conoce con el nombre de sinergia empresarial.
Al revés, el camino más corto para la improductividad, es la desconcentración y dispersión de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos de distintos alcances y sin priorización. Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas, pero sumamente incompetentes.
Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los objetivos de acuerdo con la evolución de los negocios, pero tomando en consideración el Plan Estratégico como “una carta de navegación fundamental en la actividad diaria de la empresa”.
El Plan Estratégico, planteado de esta manera, equivale a las partituras de un eximio director de orquesta, que obviamente todos los músicos conocen y ejecutan sus instrumentos de acuerdo con él, bajo la batuta del Director, en los tiempos precisos: resultado una melodía hermosa y fascinante.
La priorización y la concentración permiten el equilibrio necesario en la empresa, de tal forma que se rompe con la clásica y estrecha visión de la “teoría del objetivo único”: las empresas están para producir sólo utilidades económicas y máxima rentabilidad.
La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del éxito del equipo gerencial, pero no son en sí misma un solo objetivo.
Para lograrla, se requiere también tener éxito con el mercado y los clientes; con la excelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener éxito con la movilización y motivación de las personas; con el descubrimiento de nuevos productos y servicios y nuevos negocios, en fin se requiere dar una dimensión distinta de la empresa en este siglo XXI, que es crear valor tanto para los accionistas, para los clientes, para el personal interno y para la comunidad toda.
Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas descompensadas.
Este gran desafío requiere priorización de objetivos y concentración de la capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo dedicados al Plan Estratégico.
