UN CASO DE “COACHING”: DIRECTIVO DEL DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS DE UN BANCO ESPAÑOL (PARTE 1)
EL PRIMER CONTACTO
Conocía a mi cliente porque nos habían presentado amigos comunes. Luego coincidimos en algún partido de tenis y también en una o dos reuniones sociales. Cada uno se había interesado por el trabajo del otro y después de unos meses de estos contactos, me llamó para preguntarme si podíamos almorzar juntos. Acordamos el día y el restaurante. Mi interlocutor empezó así la conversación:
Interlocutor.- Como sabes, ocupo un puesto relativamente alto en un Banco de Negocios. No es que nos conozcamos mucho pero desde que nos presentaron y luego cada vez que nos hemos visto y hemos hablado de nuestros respectivos trabajos, me he ido interesando más por el tuyo y he estado pensando si trabajar contigo una temporada me serviría para mejorar el funcionamiento de mi departamento y comprender mejor la naturaleza y el sentido del trabajo que realizo. Cuéntame algo más de tu trabajo.
Yo.- Si te parece, ahora con cierta tranquilidad- no como cuando hablamos en presencia de más gente- te describo el tipo de trabajo que hago y tú mismo puedes decidir la conveniencia o no de contratarme. Quiero que sepas que- en el caso de que me contrataras- si empezado el trabajo no te sintieras a gusto podríamos tranquilamente rescindir el convenio que tuviéramos. Lo mismo podría hacer yo si me pareciera que no progresáramos o si descubriéramos que es mejor mantener una buena relación de amistad que una mala entre cliente y consultor.
Ya sabes que hay muchas definiciones de consultor y de consultoría y también algunos comentarios, no siempre elogiosos, de nuestro trabajo. Se dice, por ejemplo, que cobramos por decir lo que ya saben nuestros clientes. Puede haber una parte o mucha razón en las críticas que recibimos pero eres lo suficientemente perspicaz para saber que ni todos los consultores somos iguales y que ¿por qué no iba a ser uno de nuestros trabajos decir a los clientes lo que ya saben?. Si nos contrataron y lo sabían, seguramente habrá una razón: muchas veces todos necesitamos que alguien, un tercero, nos confirme opiniones, ideas, creencias, etc.
Pero te voy a hablar de mi y de mi trabajo. En primer lugar, informarte de que trabajo con organizaciones y con directivos de medio y alto nivel. O si lo hago con otros componentes de la organización de nivel más bajo, siempre actúo con el conocimiento de los superiores. No sólo porque me pagan- que es una razón bastante respetable - sino también porque no creo en la eficacia de mi trabajo con la oposición de quienes ostentan el poder formal de la organización. Háblame un poco de tu trabajo.- Creo que ya sabes que soy Director General de un departamento importante de un gran banco de negocios y que mi trabajo está relacionado con la cartera de nuestras propias participaciones industriales; también colaboro con los departamentos de “Corporate Finance” , “Fusiones y Adquisiciones” y “Project Finance”. Y.- Los dos conocemos bien el significado de los términos ingleses que utilizas pero te propongo que si decidimos trabajar juntos, hagamos el esfuerzo de buscar buenas traducciones a nuestro idioma de todas esas expresiones. Cuando te hago esa sugerencia no estoy sólo ni principalmente rompiendo una lanza por nuestro idioma: es algo más, seguro que lo captas.
I.- Claro que sí. En todo caso ,si seguimos adelante ya tendremos ocasión de profundizar en esta cuestión que me parece muy atractiva. Pero, por favor, continúa diciéndome lo que haces.
Y.- No hará falta que te aclare que yo no podría “daros lecciones” de cómo mejorar técnicamente vuestro trabajo. Ni recomendaros programas informáticos u otras tecnologías para aumentar la productividad, o los controles, o las medidas de seguridad. Si esperas eso de mi, no te lo puedo ofrecer. Seguramente hay en España consultores mucho más preparados que yo para trabajar desde el enfoque de experto.
I.- No me hables de expertos, no me “tires de la lengua”. Baste decir que si recurro a ti es porque ya he tenido otras experiencias.
Y.- Sigo, pues. Tampoco podré darte lecciones de estrategia, aunque lo que yo hago consultoría estratégica. Como sabes, una característica fundamental de la estrategia es que debe ser capaz de buscar alternativas diferenciadoras.
Si pusieras en práctica las que yo te aconsejara, lo más probable es que también las haya aconsejado o lo haga en el futuro a otros clientes, incluso a competidores potenciales tuyos. No estoy hablando de una ética que me lo impidiera (que también) sino de que no soy omnipotente: no puedo ser original y diferente con cada uno de mis clientes. Con lo cual, todos los que siguieran mis consejos llegarían a la misma estrategia.[1]
Otra premisa de nuestro trabajo sería que yo no soy el experto. Tú lo eres, en la práctica y también en este marco de la consultoría. Si alguna vez no soy consciente de ello recuérdamelo: nos vendrá bien a los dos.
Y entonces, ¿qué vamos a hacer?. En primer lugar, voy a invitarte a reflexionar en el entorno en el que se mueve y opera tu organización, tu departamento. Me refiero, por lo menos, a tres entornos. El más inmediato, el resto de la organización, el Banco.
Luego, al entorno que podríamos llamar algo más distante. Es el mercado, pero no sólo él; la tecnología y sus cambios; los competidores, los tradicionales y los que pueden entrar. Por qué tu empresa consigue y retiene clientes. Por qué pierde otros. Qué oportunidades y que amenazas tiene. Canales de distribución actuales y posibles. Luego, un entorno más distante, las instituciones nacionales e internacionales, los cambios culturales, políticos y económicos.
A continuación, entraremos en tu departamento: cómo es; cómo se relaciona con el resto de la organización; qué papel tiene. Cuál debería tener, cuál y cómo es su potencialidad, Cómo le ven y le usan los clientes internos y externos. Cuál es su tarea, lo que, como sabes, se llama también la “misión”.
Finalmente, hablaremos -hablarás- de ti. Cómo te ves ahora y en el futuro, Cómo ha sido tu trayectoria profesional, cómo la ves en el futuro. Cómo compatibilizas tu carrera profesional con el resto de tu vida. Cómo te ves como líder y cómo te ven en tu grupo más próximo y en el conjunto de la organización. Cómo -según tú, deberían verte. Cómo aprendes e incluso cómo des-aprendes. Cual es tu misión.
No se trata de un esquema que vayamos a seguir rígidamente. Es inevitable y hasta conveniente que saltemos, que alternemos entre las diferentes perspectivas.
El fundamento de mi trabajo será invitarte a que profundicemos, en pasar de descripciones a análisis, a descubrir estructuras más que relatar acontecimientos. Aún más, a que miremos bajo la superficie de las cosas, a que busquemos explicaciones o más bien hipótesis explicativas de situaciones, de experiencias que no podemos entender con nuestra lógica convencional. Si las experiencias son negativas, podríamos repetirlas. Si positivas , no sabríamos cómo aprovecharlas.[2]
I.- Me suena bien lo que oigo pero, dime, ¿a dónde llegaremos con todo este proceso, cuánto durará? ¿cuánto costará?
Y.- Es la pregunta del millón de dólares. No te asustes, no me estoy refiriendo a mis honorarios. La dificultad es responder a tu interés en saber a dónde llegaremos, tan legítimo por otra parte. Algunos de mis colegas consultores , te dirán que después de un proceso de re-ingeniería, cambio cultural, implantación de un programa de calidad total, etc. se alcanzarán una serie de objetivos preestablecidos y que incluso serán medibles objetivamente. Si quieres, más adelante hablamos de los problemas de la medición, de lo que no se mide, para qué se mide, cómo se interpreta; si insistir en la medición –como un sistema de lógica contable o matemática- significa algo y más de lo que a primera vista pueda parecer. Vamos al “dónde llegaremos”.
Déjame que en lo que sigue utilice algunas metáforas: Para que un médico diagnostique a un paciente una insuficiencia cardiaca, antes de ver al enfermo tiene que conocer todos los síntomas y todos los datos. Con el paciente en su consulta, deberá saber si la exploración coincide o no con lo que él sabe de la dolencia, tal como está descrita y tal como resulta de su experiencia. En el servicio de urgencias de un hospital se necesitan médicos que rápidamente digan sí o no. Si el médico empieza a pensar metafóricamente, el enfermo está perdido. (J. Thomas, 1998). Pero hay otras situaciones en las que hay que funcionar al revés y una de ellas es la consultoría. Aristóteles dijo que “la metáfora es la forma más elevada del pensamiento”. Es metafórico pensar que las cosas pueden tener más de un significado.; que un elemento determinado significa una cosa y otra, según cómo se mire. Este tipo de pensamiento permite apropiarse de lo que uno no sabe. Ser consultor, en el fondo, consiste en pensar en lo que no se sabe en la organización. Dedicarse a lo que se sabe es perder el tiempo. Los consultores -y estarás de acuerdo en lo que ahora te voy a recordar, porque ya lo sabes- y los consultados, los financieros en este caso ,tenemos muy poca capacidad para predecir el futuro. En Agosto de 1992, la libra esterlina se salió del sistema europeo y se devaluó fuertemente. Todos los programas informáticos, todos los sistemas estaban diseñados para operar bajo el supuesto de que todas las divisas cotizaban dentro de unos márgenes. Algunos países hicieron cosas que dos días antes anunciaron que nunca harían. No creo que haga falta que sigamos hablando del “efecto Tequila”, de la crisis del sudeste asiático. Para qué vamos a hablar de Japón, modelo en el que todos nos mirábamos hasta un minuto antes de saber lo que hemos sabido. A propósito te he citado ejemplos que afectaron al sistema financiero mundial, pero podríamos hablar de muchas otras cosas. Por ejemplo, por qué Microsoft ganó a Apple en la batalla por establecer un sistema operativo de uso general, casi único.
Lo que sí podemos hacer juntos es un entrenamiento; aunque hemos acordado que vamos a desterrar de nuestro vocabulario palabras inglesas, déjame que te diga que lo que vamos a hacer lo llaman “coaching”. Quizá la traducción más adecuada sea “acompañar a directivos”. Vamos a andar y a recorrer un camino juntos. Cuando terminemos, espero que tú sepas más de ti mismo en relación con tu trabajo, en relación con tu equipo, la relación tuya y la de tu organización próxima -el departamento- con la organización total- el Banco. Y la de unos y otros con los clientes externos e internos. Mejorar el análisis de los competidores y diseñar escenarios[3]. Vas a entender mejor y ,si fuera necesario, redefinir tu tarea en la organización. Pero no puedo prometerte más.
Como habrás observado, me refiero continuamente a ti en relación a tu organización y, a veces, a ella separadamente. Pero el trabajo lo vamos a hacer tú y yo solos. Si más adelante piensas que fuera conveniente ampliar mi trabajo para incluir a tu equipo o a parte de él, estaremos a tiempo.
En cuanto al formato, te propongo trabajar dos horas seguidas cada dos semanas y en mi despacho profesional aquí en Madrid. También te propongo que la duración mínima sea de ocho sesiones, es decir, cuatro meses. Si estás de acuerdo, te enviaré mi contrato para que lo firmes.
I.- De acuerdo. Tan pronto como te devuelva el contrato, llámame para buscar juntos las horas y el día de la semana de las reuniones.
EL TRABAJO DE CONSULTARÍA
En adelante, describiré el trabajo realizado en los cuatro meses que siguieron sin especificar qué asuntos se trataron en cada una de las sesiones. A partir de ahora, llamaré C al cliente y el consultor será Y.
C.- En realidad no sé muy bien por qué te he contratado como consultor. Las cosas me van razonablemente bien en el trabajo y, aunque ya sé que esto está fuera del límite de nuestro trabajo, ya sabes que tengo una vida familiar estupenda con dos críos que son una gloria y una mujer con la que estoy muy compenetrado y por supuesto, enamorados los dos. Además, la música es muy importante en mi vida.
Ya sabes que me hice Ingeniero Electrónico en Barcelona y que después de algún trabajo como auxiliar y otros en laboratorios y empresas de electrónica de Cataluña, conseguí una beca Fulbright para estudiar en Harvard. Allí hice un MBA en la especialidad de Finanzas. Al mismo tiempo, pude ampliar mis estudios de piano e incluso hice algún pinito estudiando dirección de orquesta. A mi regreso a España, obtuve mi primer trabajo como “trader” en la mesa de tesorería de un Banco; a continuación, me casé. Luego fui ascendiendo de puesto en el mismo Banco y hace cuatro años me “fichó” el actual. Mi primer puesto fue de Jefe de Operaciones de la “back-office”. Ya sé que hemos pactado que trataríamos de traducir a nuestro idioma todas las expresiones inglesas que usamos a diario en este oficio.
Y.- Cuando hablamos de ello por primera vez, es cierto que acordamos esa traducción y recuerdo que me dijiste que imaginabas el por qué. Ahora te lo pregunto yo.
C.- En mi opinión, lo que me sugerías es que utilizáramos un lenguaje que nos es más próximo, más íntimo; y, además, como si fuera menos dependiente, con lo que eso significa desde el punto de vista cultural y emocional.
Y.- Exacto. Has dado en el clavo. Continúa, por favor.
C.- Pues yo creo que “trader” podría traducirse como operador en el mercado, aunque aquí también llamamos “traders” a los que contactan con los clientes para ofrecerles los servicios profesionales de esta rama de negocio del Banco. En cuanto a “back -office”- y de paso hablemos ya de “front-office”- te digo. La primera es la que yo ahora dirijo. Se trata del departamento de control de la gestión y de control de las operaciones, del cumplimiento de la normativa interna de seguridad y de riesgo; y de la externa, generalmente legal , de instituciones reguladoras, incluido la Comisión del Mercado de Valores y organismos similares- la SEC en Estados Unidos, por ejemplo- normativa mercantil y fiscal. La segunda es la encargada de la relación y del contacto con los clientes actuales y potenciales; de buscar oportunidades de negocio, inversiones, clientes que deseen financiación, financiación de proyectos, colocaciones en Bolsa, emisión de bonos y obligaciones, etc. Es el departamento que capta el negocio.
Y.- Si lo entiendo bien, ambos departamentos tendréis que trabajar muy compenetrados pues de nada serviría que los encargados de buscar oportunidades de negocio hicieran su trabajo si luego el departamento de control lo vetara por incumplimiento de alguna de las normas internas o leyes externas. O si vuestros análisis económico- financieros no aconsejaran la inversión o la concesión del crédito. En definitiva, cada departamento es cliente y proveedor del otro.
C.- En teoría así debería ser. En la práctica ya no está tan claro. Ellos son los que traen negocio. Nosotros los que controlamos, los que “ponemos pegas”, los contables y controladores que sólo estamos pendientes de la letra pequeña, de ver problemas imaginarios. Ellos son los creativos y nosotros la mosca c...
Y.- ¿Cómo ves tú la situación?
C.- Nosotros tenemos que estar pendientes de todos los procesos de “compliance” y de “due diligence”. Perdona, quiero decir cumplimiento de todas las normas y procedimientos y de que cuando se hacen operaciones de fusiones, adquisiciones, salidas a bolsa, etc., se realizan y comprueban los procesos legales y los exigidos por el mercado o por las partes contratantes. Ellos se relacionan con los clientes, con las mesas de tesorería, con otros bancos para identificar oportunidades y para seguirlas; negocian con los clientes ,o en su nombre con terceros ,para llegar a acuerdos y cerrar negocios. Visto así, es posible que tengan razón: ellos son más creativos que nosotros.
Y.- ¿Quieres decirme que en tu actividad no hay- no puede haber- espacio para la creatividad y que en la de “ellos” sí le hay?
C.- Más o menos. Ya me dirás tú dónde está la creatividad en comprobar que una operación cumple con la normativa fiscal o con la mercantil. O de si cabe ser creativo con un balance. De hecho en inglés cuando se habla de “contabilidad creativa” se refieren a fraudes o a presentaciones irregulares de la información de una empresa.
Y.- Permíteme que, al hilo de lo que estás relatando, te cuente yo algo de lo que he sido testigo. Ya sabes que soy miembro de la SOL (Society for Organizational Learning) -que según nuestro pacto es la Sociedad para el Aprendizaje de las Organizaciones- que preside el gran “guru” Peter Senge desde su cátedra en el Massachussets Institute of Technology (MIT), y esto sí que no lo vamos a traducir. Asistí a una de las reuniones de la SOL en la que participaba Tom Johnson que ha escrito algún libro con Kaplan, el gran maestro de la contabilidad. Pues bien, recuerdo que Tom dijo algo parecido a esto: Defiendo que la ventaja de Toyota como sistema de producción / organización / marketing se debe a que ha puesto sus datos contables al servicio de la construcción de alianzas entre los miembros de la empresa basadas en la confianza mutua, en lugar de imponer la tiranía de su aparente exactitud matemática.
C.- Todo eso está muy bien pero en un Banco como el nuestro, de hecho en cualquier banco, los números y los controles son imprescindibles. Recuerda lo que ocurrió con Nick Leeson en el Banco Barings[4].
Y.- Lo recuerdo. Y me pregunto si es que Barings no tenía controles ni sistemas. O que si los tenía, cómo pudieron ser burlados.
C.- Pues nadie lo sabe muy bien pero lo cierto es que se produjo el descalabro y el hecho de que Leeson esté encarcelado en Singapur no ha devuelto al Banco las pérdidas.
Y.- No quiero ser pesado pero te invito a que reflexionemos, casi a que fantaseemos porque seguramente no tenemos toda la información, qué tipo de persona era o es Leeson. Qué tipo de relación tenía con sus superiores y con sus colegas. ¿Por qué fue enviado a la “frontera especulativa” del sudeste asiático cuando ganar dinero allí parecía fácil y sin riesgo. Si quieres, dejamos esta cuestión por ahora y volvemos al hilo de tu argumento.
C.- De acuerdo, estábamos con la relación entre mi departamento y el de los operadores y yo te decía que ellos tienen todo el “glamour” (como es palabra francesa, queda fuera de nuestro convenio) y que nosotros somos más los contables con manguitos a los que se soporta porque no hay más remedio.
Y.- ¿Podríamos definir lo que a tu juicio es la tarea primaria de tu organización?
C.- Según nuestro Presidente debemos todos crear el máximo valor para el accionista. Por cierto, que esto mismo lo afirma el Informe Olivencia.
Y.- No me refería al conjunto del Banco, sino a tu departamento. Aunque más adelante tendremos que hablar de la empresa como un todo.
C.- Creo que ya te lo he dicho. Mi departamento controla las transacciones realizadas por cuenta de nuestros clientes y nuestras propias inversiones como Banco para asegurar el cumplimiento de los sistemas de control interno y de seguridad del propio Banco; de los impuestos al sector financiero por el Banco de España ,la Comisión del Mercado de Valores, la normativa legal, etc. También realiza el estudio y seguimiento de las empresas en las que nosotros o nuestros clientes tenemos inversiones estables. Incluso yo mismo pertenezco al Consejo de Administración de varias grandes empresas españolas y extranjeras en las que participamos. O represento en los Consejos a clientes importantes.
Y.- ¿Habría alguna forma en la que pudiéramos definir esta tarea primaria, generalizándola, encajándola en la tarea primaria de todo el Banco?
C.- Pues, la verdad no sé si podré o si vale la pena intentarlo. Vamos a ver. No creo que sea necesario definir ahora lo que es un banco. Como sabes, es bastante frecuente en la Europa continental un tipo de banca que se llama universal, es decir, que atiende u opera en mercados de banca al por menor, de empresas, administración de grandes patrimonios y banca de negocios. Mi departamento encaja en éste último mercado o segmento. Si nos referimos al conjunto del Banco ya te he dicho lo que dice nuestro Presidente: Tenemos que maximizar el valor para el accionista. También lo dice el informe Olivencia. Esa sería la tarea primaria del Banco en su conjunto. La de mi departamento, contribuir al objetivo general.
Y.- Háblame un poco del sector, de la banca. Qué está pasando, cuáles son las grandes o no tan grandes fuerzas que están impulsando cambios, qué tipos de cambios. Hacia dónde van el sector y este Banco en particular. Cómo influyen la tecnología y sobre todo los nuevos sistemas de información y de distribución.
C.- Voy a referirme primero a las grandes tendencias, a Europa y a América. Habrás oído de la muy reciente dimisión del Presidente de “Unión de Bancos Suizos”, una de las primeras entidades del mundo. Ha tenido que provisionar 630 millones de francos suizos por su riesgo en los denominados mercados emergentes. ING Barings, el nuevo nombre o, mejor dicho, el paraguas que acogió a Barings después del asunto Leeson, acaba de despedir a 1.200 personas, o el 12% de su plantilla. En el Reino Unido tanto Barclays como National Westminster Bank se deshicieron el año pasado de sus bancos de negocios. Y el primero de ellos acaba de provisionar con 250 millones de libras su riesgo en Rusia. Santander Investment acaba de anunciar reducciones de sus plantillas en Nueva York y en otras partes. Menos mal que todos ellos hacen banca universal con balances más saneados. Pero ¿quién va a hacer o hace ya banca al por menor? ¿Podemos imaginarnos a El Corte Inglés concediendo créditos financieros?, porque ya lo hace a sus clientes de bienes y servicios no bancarios. La cuestión principal es que los bancos nacieron como intermediarios entre quienes ahorraban y quienes demandaban capital. Durante muchos años, la banca ha funcionado bien por el “no saber” de sus clientes tanto de activo como de pasivo. O por el alto coste de obtener la información que conducía a no saber. Incluso está en entredicho el papel de la banca como intermediario en el gran volumen de cobros y pagos que todos hacemos, nóminas ,domiciliaciones de recibos y operaciones similares porque están surgiendo empresas especializadas en estas transacciones. A medida que las actividades comerciales y mercantiles avanzan hacia el conocimiento y la información, toda la economía está más expuesta- expuesta desde nuestro punto de vista- a una mayor desintermediación. Ya que me has dicho que te gustan las metáforas voy a citarte una que en parte lo es y en parte es la constatación de una realidad.
Me refiero a la profesión o a la actividad empresarial de mayoristas de frutas y verduras. Lo que llamamos los “asentadores”. La tarea, el valor que añadían, consistía en recoger los pedidos de los minoristas para agruparlos y, a continuación, pasar el pedido a los productores y cooperativas agrícolas. Un minorista aislado no tenía la capacidad ni el tamaño para pedir directamente al productor. Esencialmente, su tarea primaria era agregar pequeños pedidos para sumergirlos en un mar formado por todos ellos. Hoy, las grandes superficies prescinden totalmente de esta cadena de suministro y tienen la capacidad y organización suficientes para comprar directamente del productor.
¿Qué ha pasado con el asentador? O ha rediseñado radicalmente su empresa, su cadena de valor y de suministro, o ha desaparecido. En España la banca tiene una red de oficinas tremendamente diseminada y eficaz para contactar con los clientes cuando los costes tenían una estructura diferente de la actual. El modelo europeo es de menos oficinas aunque, eso sí, con mayor número de empleados por término medio. Y luego viene Internet donde el acceso a la información es prácticamente inmediato y gratuito. Como ves, un enorme conjunto de incertidumbres: ¿Dónde y cómo va a añadir valor la banca universal? ¿Cómo encajará en ella la banca de inversiones y de negocios en la que yo trabajo?. Por otra parte las actividades de banca ya no pueden definirse solamente como de intermediación entre depositantes y prestatarios. Tomemos el ejemplo de una hipoteca. Ha dejado de ser una simple operación entre hipotecante e hipotecado. Ahora intervienen también los expertos en titulización que incluye colocar los títulos entre los inversores. Y lo que es más, como antes te sugería, serían perfectamente separables las actividades de préstamo de las de tomar depósitos. Hay compañías como General Motors que tienen una filial financiera tan poderosa y rentable que los analistas le atribuyen a ésta más valor que al conjunto de la empresa. O, en otras palabras, la actividad tradicional de fabricación de automóviles tiene un valor negativo según la bolsa. Hay bancos, como Citibank que son fuertes en el mercado de tarjetas de crédito pero también existen empresas no bancarias que las distribuyen. En España, piensa en el enorme poder de “El Corte Inglés” con los millones de tarjetas que tiene en circulación.
