¿Quién cuida de los líderes? - Anexo 2: Un caso de "Coaching" (II)

Y.- Me describes un sector lleno de incertidumbres pero en eso no es tan diferente de otros. Te invito a que pensemos si la incertidumbre es un valor estratégico, es decir, una oportunidad más que una amenaza.

C.- No veo cómo un entorno incierto puede contribuir a aclarar la estrategia y la dirección de la banca en general y de este Banco en particular.

Y.- Yo tampoco, pero te invito a que lo exploremos juntos.¿Por qué no pensamos juntos acerca de lo que significa la incertidumbre, lo que algunos llaman la complejidad,[5] en términos de oportunidades y de amenazas que deben incluir las que se les plantean o temen las personas que trabajan en organizaciones como ésta.

C.- Quizá por mi carrera de origen, que siempre tengo muy presente, me preocupa el impacto de la tecnología en el funcionamiento de las organizaciones modernas, especialmente en este Banco. Mira lo que acabo de leer en el Financial Times[6]: “Los analistas creen que el número de bancos en Europa disminuirá un 30% en los próximos diez años porque continuará la oleada de fusiones y adquisiciones. Creen que muchas de ellas serán defensivas a medida que la nueva tecnología elimina barreras de entrada en el mercado de servicios financieros, atrayendo a grupos con fuertes habilidades de distribución y/o marcas, como por ejemplo, las grandes superficies”.

“En un informe reciente sobre el sector de los servicios financieros, Datamonitor, un grupo de investigación de mercados describía así la incertidumbre: “A medida que la tecnología se incrusta más en las estrategias de los bancos al por menor y otras instituciones financieras las decisiones que afectan a la tecnología de la información se están trasladando del nivel de los informáticos al de los ejecutivos y la inversión se ha disparado en los últimos años.

Dicho informe añade:”Movidos por el deseo de lograr economías de escala, impulsados por el temor a la globalización y  apesadumbrados por la jaqueca  de la complejidad de los sistemas los bancos están reevaluando sus estrategias para concentrarlas en la marca en valor de la clientela”.

Un reciente informe de OASIG, patrocinado por el gobierno británico arroja los siguientes datos:

• Entre el 80% y 90% de las inversiones en tecnología no cumplen con los objetivos de rendimiento planeados.
• Aproximadamente un 80%  de los nuevos sistemas implantados se terminan con retraso y con mayor coste que el presupuestado.
• Aproximadamente un 40% de los nuevos proyectos fracasan o se abandonan.
• Menos del 40% abordan integralmente las necesidades de formación y de habilidades nuevas.
• Menos del 25% integran adecuadamente los objetivos de la empresa con la tecnología.
• Sólo entre un 10% y un 20% cumplen todos los criterios de éxito.

Este mismo informe resalta que la tecnología casi nunca es responsable de la “brecha” o  diferencia que se produce entre  lo esperado y lo conseguido. El núcleo del problema es la poca atención que se presta al papel esencial que desempeñan los factores humanos y organizativos para lograr que funcionen los sistemas.

“En lugar de preguntarse cómo la tecnología puede ayudar al negocio, los directivos deberían investigar cómo las nuevas tecnologías pueden cambiar, reformar la empresa”.

Y.- Impresionante. Ya sabes que yo no soy experto en estas áreas, pero lo que me cuentas da que pensar. Con toda seguridad, no serás tú la única persona del Banco preocupada por estas cuestiones. ¿Conoces, te reúnes, con otros que estén en la misma “longitud de onda”?

C.- Seguro que los hay, pero yo no los conozco. Te recuerdo que mi trabajo aquí es otro.

Y.- Si ya sé cuál es tu trabajo. O mejor dicho, en qué trabajas. Lo que todavía no sé es cuál es tu misión, tu tarea primaria o principal.

C.- A mi me han contratado para dirigir este departamento y no creo que pueda ni deba abordar cuestiones estratégicas de alto porte.

Y.- Veamos. Seguro que podrías y en cuanto a si deberías o no, te devuelvo la pregunta.

C.- La verdad es que nunca he intentado hablar de estas preocupaciones mías con otros directivos del Banco. No sé qué cómo reaccionarían. Se me ocurre que quizá estuvieran más dispuestos a escuchar a alguien como tú, que tienes un enfoque de consultoría que me parece original y  diferente.

Y.- Permíteme que te hable de algo de lo que sí sé. Llevamos ya unas cuantas  horas trabajando juntos y estoy seguro de que lo que voy a decirte no te resultará del todo excéntrico. Está demostrado que todo tipo de trabajo produce ansiedad. Incluso la vida, vivir, la produce. Un cierto grado de ansiedad puede resultar creativo pero el exceso es paralizante, destructivo. Una manera , pero no una solución, de abordar la ansiedad es esconder la cabeza debajo del ala, la técnica del avestruz: “Sé que existe un problema pero alguien me lo resolverá”. Yo no estoy aquí, no hago este trabajo para “resolverte” nada. Mi función es hacerte ver que tú puedes resolverlo. A veces tenemos ideas estereotipadas de las organizaciones en las que trabajamos ,y pensamos y decimos cosas como ésta: “Cierto que soy un directivo alto del Banco, pero al final soy sólo un eslabón del engranaje. Alguien con más poder que yo resolverá el problema”.Y yo te pregunto: ¿ Y si ese alguien – pensemos incluso en el Presidente o en el Consejero Delegado-tiene la misma ansiedad que otros directivos porque es consciente de los cambios, vive las turbulencias del entorno y piensa que no tiene colaboradores con los que compartir sus preocupaciones?. Otra variante  para  represar la ansiedad es tratar de reducir el alcance de la tarea que uno tiene encomendada: “me han contratado para esto y esto será lo único que haga”.Que sepas que nadie estamos libres de ansiedades. Yo tampoco lo estoy en este trabajo. Quiero que sepas que es el primero que hago en el sector financiero, aunque he trabajado mucho en otros servicios y en el sector industrial ,y que tengo suficiente trabajo para no estar angustiado por convertirme en un parado. Me estás invitando a que yo hable con otros directivos del Banco, a los que tú me presentarías, y mi primera reacción es pensar que a través tuyo puedo trabajar más con los ejecutivos de esta organización. Pero, a continuación, reacciono  y me digo que, con la mejor intención que te agradezco, sigues adoptando una posición reduccionista de tu trabajo en esta organización y  quieres pasarme a mí una responsabilidad que quizá deberías  asumir. En este contexto, prefiero que no me presentes a ningún colega tuyo. Piénsalo.

C.- Lo haré. La verdad es que yo no había utilizado conscientemente la palabra “ansiedad” pero cuando reflexiono sí que encuentro en mí cierto miedo y a la vez cierta frustración en mi trabajo.

Y.-Trata de re-enmarcar ,de repensar tu tarea primaria e incluso la de todo el Banco. Y por supuesto la de tu Departamento y su relación con los demás.

C.- Parte de ese malestar que tengo, y ahora voy cayendo en la cuenta de por qué te he contratado, es porque de vez en cuando, cuando me pongo a pensar sobre lo que hago y lo que hacemos en mi Departamento , me digo que cualquier día de estos seremos sustituidos por un sistema informático que realizará los controles mejor que nosotros. O que en un proceso de fusión o de absorción, el Departamento equivalente al mío en el banco absorbente o absorbido, que todo puede ocurrir, asumirá la jefatura, el liderazgo o que, por unas u otras razones, cultura, política, poder, etc, yo ya no sería el Director General de la organización resultante.

Y.- Y claro, todo esto lo saben tus colaboradores, las personas de tu departamento.

C.- Jamás se me ocurriría hablar con ellos de estas cosas. Te las estoy contando a ti ;y de esta manera tan consciente, tan real, quizá no las he hablado con nadie más, ni siquiera con mi mujer.

Y.- Y si no se habla, parece que no existe. No lo pienso ,luego no existe. Es el mismo principio cartesiano en forma de  oración negativa. En primer lugar, tú mismo me dices que lo piensas; y en cuanto a que no lo dices, que no lo verbalizas, tú que eres músico sabes que la palabra no es la única forma de comunicarse.¿Y si tus empleados directos “supieran” lo que tú crees que no saben? ¿Cómo reaccionarían, cómo están reaccionando ya?

C.- Reconoce que eres un poco rarillo. Imaginar que mis empleados saben cosas que ni siquiera yo tengo claras del todo es ir un poco lejos. Yo no creo en la transmisión del pensamiento.

Y.- Bueno, quizá tengas razón. Más adelante veremos cómo encajan todas las piezas del puzzle. Ya sé que yo no tengo toda la verdad. Permíteme que volvamos a la preocupación que me dijiste el otro día de que algún día tu trabajo y el de todo el Departamento pudiera ser realizado por un sistema informático.

C.- La verdad es que lo que hacemos, los controles que ejercemos, los procesos que monitorizamos pueden realizarlos un buen sistema informático. Después de todo, dentro de los objetivos del Banco están los de liderar en España y en Europa la utilización de la tecnología para dar el mejor servicio al cliente y para maximizar el  valor para el accionista.

Y.- Hace pocos días me facilitaste una información del Financial Times. Ahora me toca a mi darte otra. ¿Y si los controles y las mediciones que hacéis, que hacen todos los bancos y los analistas financieros, fueran insuficientes para asegurar a los propios inversores y a vuestros clientes la salud a largo plazo de las empresas objeto de vuestra atención y de vuestros dineros?. Vamos a leer juntos un extracto de un  artículo de esta revista.[7]

C.- Impresionante, dame una fotocopia y yo te daré otra del artículo del Financial Times. Hacemos algunas de las cosas que cita ese artículo, pero otras no. Tal como los autores presentan su estudio y las conclusiones de que los aspectos no financieros y no medibles con las herramientas tradicionales son de la máxima importancia, tendría que replantearme mi trabajo y el de mi departamento. Quizá  tendría que asumir tus funciones, ser yo también un consultor. Te quitaría trabajo.

Y.- ¿Por qué no ibas tú a ser también un consultor y quizá mejor que yo?. Yo no tengo la exclusiva de nada .En cuanto a que me quitarías trabajo, ese sería mi problema, pero no te preocupes. Estoy bastante ocupado y quiero que sepas que uno de mis trabajos es supervisar el de otros consultores como yo, -profesionales que participamos del mismo estilo y método de trabajo -aunque con menos experiencia que la mía. Esto lo hacemos por cuestiones de calidad y para asegurarnos que el cliente recibe lo mejor que somos capaces de darle. O sea, de ser un consultor tuyo directo podría pasar a supervisarte. Lo importante es que descubras si con un re-enfoque de tu trabajo le das nuevo sentido. ¿A quién dirigirías tu oferta de consultoría?.

C.- En primer lugar a mi propio departamento; luego quizá a otros del Banco. Y, luego ¿por qué no a directivos y a ejecutivos de las empresas en las que participamos?.Después de todo, deberían, deberíamos, diseñar sistemas de mediciones de factores no financieros y hacer el seguimiento, la interpretación y comunicación de los mismos sobre todo al mercado de los analistas e inversores institucionales. Desde luego si fuéramos absorbidos o absorbentes o fusionados, y  yo -y mi equipo- tenemos habilidades o saberes más escasos, más nuevos, probadamente más eficaces, lo probable es que en lugar del riesgo de postergación o de ser dejado de lado, fuera yo quien tomara el liderazgo del departamento nuevo.

Y.- ¿Harías todo eso sin cobrar, gratis?.

C.-Hombre, es una buena pregunta. Desde luego ya cobro por hacer este trabajo pero el  Banco podría tener una fuente de ingresos, pequeña si quieres, por prestar servicio a directivos a analistas, etc. En todo caso, si nuestros informes y análisis son mejores que los de la competencia, podremos retener y aumentar nuestra base de clientes y seguramente sería ésta la mejor retribución.

Y.- Hablemos de esta posible metodología para el resto del Banco.

C.- Llevamos ya trabajando más de uno de los dos meses que hemos pactado y durante este tiempo  he ido reflexionando sobre lo que hemos hablado. Recuerda mi preocupación con la tecnología y con los cambios que estaba produciendo. Recuerda también que los bancos nacieron para intermediar. Es decir, la tecnología está eliminando la intermediación y puede estar socavando los cimientos de la banca, salvo que  descubra un nuevo cometido en un mundo desintermediado.

Y.- Me parece muy interesante tu reflexión, pero dime algo más, elabóralo.

C- Como te digo, ya lo llevo haciendo desde hace dos o tres semanas. Te explico. Hemos pasado de un estadio donde la información era escasa a otro en el que existe un exceso. Y quizá los usuarios no saben cómo digerirla. De manera que puede ser necesario un nuevo tipo de intermediario, el Financial Times los llamaba  recientemente “info-mediarios”.[8] Se caracterizan por utilizar la tecnología de la información para reunirla, analizarla y redistribuirla. Ya hay empresas que recogen información de diversas fuentes electrónicas, la filtran y la “envasan” para adaptarse a las necesidades de diversos sectores o segmentos. Por ejemplo, E-Loan ,una Caja de Ahorros de Palo-Alto en California ofrece un servicio de información de créditos hipotecarios. La casa de bolsa americana “Charles Schwab” está trabajando bajo el supuesto de que antes de mucho tiempo el Internet será la espina dorsal de todas las inversiones de particulares.

La combinación de tecnología con consultoría interna y con nuestra marca puede ofrecer oportunidades estratégicas muy competitivas y diferenciadoras.

Y.- Estoy seguro de ello. Pero ya sabes que tenemos el acuerdo de que no me contarás tus estrategias. En primer lugar, porque son tuyas, te pertenecen, En segundo, porque evitamos el riesgo de que, aún sin querer, algún día pudiera yo aprovecharme de ellas. Como sabes, estamos ya acabando nuestro contrato y todavía nos queda algún trabajo por hacer. Volvamos a la tarea primaria del Banco y luego a la de tu departamento. Ya me has dicho que se trata de maximizar el valor para el accionista. Pero como dice un antiguo profesor mío [9], este objetivo se logra mejor mediante la oblicuidad. Es decir, intentando metas que sean más comprensibles para quienes trabajamos en las organizaciones. Nadie se levanta de la cama por la mañana -dice mi profesor- pensando cómo creará valor para el accionista en la jornada de trabajo que le espera. Sin embargo, sí pensará cómo innovar, cómo mejorar procesos, cómo mejorar el producto o el servicio al cliente. Y todo esto produce más valor para el accionista. Es lo que llama “el principio de la oblicuidad”.

C.- Pues tendríamos que convencer a nuestro Presidente y al Consejero- Delegado.

Y.- Quizá. Pero no creo que empresas como ésta que tienen fundaciones, patrocinan conciertos, aportan cuantiosos fondos para museos y para conservación de catedrales ,sean totalmente insensibles a enfoques como el que estamos haciendo.

C.- Ya; ¿y qué me dices de la reconversión de la banca porque la de los astilleros, las minas, la siderurgia, etc. estuvieron en el foco de atención de la opinión pública. Pero la de este sector , aunque menos traumática, ha sido tremenda.

Y.- Estoy de acuerdo, con matices. Me explico con una pequeña confesión personal. Escribí mi tesis de post-grado sobre estrategia y ética en la empresa. En mi trabajo defendía una idea que, te confieso, me pareció muy arriesgada. Era la siguiente. Sostenía yo entonces -y aún sostengo- que para cualquier empresa, su supervivencia, y mejor aún su crecimiento, era la opción más estratégica y también la más ética porque a mi juicio es ético que todas las organizaciones humanas deseen supervivir y lo consigan. El siguiente razonamiento era que para lograr la supervivencia la empresa y todos sus componentes tendrían que estar continuamente innovando, adaptando, cambiando, mejorando los recursos necesarios para competir, y con la misma finalidad, eliminar los inservibles, obsoletos, etc. Me refería a los recursos materiales , tangibles e intangibles, y también a los humanos. En este contexto cabría entender que  en aras de la supervivencia- que necesita de la rentabilidad a largo plazo- una empresa o un sector entero tuvieran que reestructurarse; para no hablar con circunloquios, que despedir a parte de su personal. Con estas premisas, interés a largo plazo, defensa de los miembros de la organización que continúan, aprovechar el cambio traumático para avanzar tecnológicamente; y, por supuesto, ofreciendo todas las ayudas, mate-riales y morales, yo creo que sería ética una reconversión. Te recuerdo que esta conclusión ,a la que llegué después de meses de estudio y de pensamiento, me asustó porque no la había visto escrita ni la había oído a ninguno de los “gurus” de la gestión empresarial. Pues bien, dos años más tarde, he leído en varias fuentes, que te proporcionaré si lo deseas, planteamientos similares cuando no  idénticos.[10]

C.- Tengo que confesarte que algunas de tus exposiciones me confunden. No sé si incluso me provocan. La imagen, la impresión ,que tenía de ti era la de un defensor de las personas y de sus derechos en las organizaciones y ahora me sales con un planteamiento que parecer alinearse con el de los consejeros- delegados y presidentes de las grandes empresas.

Y.- Te ruego que lo entiendas bien. Puedes  seguir teniendo una imagen mía como la de una persona interesada en que existan organizaciones sanas en las que trabajar sea placentero o al menos no muy angustioso. Ahora bien, esto puede  ser compatible con decisiones dolorosas para algunos miembros de la empresa. Ya sé que en la práctica será a veces muy difícil distinguir entre los verdaderos intereses de las organizaciones y los de algunas personas que las dirigen. Como también será difícil saber quién toma la decisión y qué autoridad o información tiene para adoptarla. Pero si presuponemos o buscamos la existencia de organizaciones sanas habrá que suponer también la salud de quienes las integran y las dirigen. Si no fuera así, estaríamos ante un problema de difícil solución: quien vigila al vigilante, quiénes y cómo deciden qué medidas para asegurar la supervivencia de la empresa.

C.- Necesito tiempo para digerir y para mostrarte mi acuerdo o desacuerdo con este planteamiento que creo está muy ligado al de la tarea primaria de mi departamento y la de todo el Banco.

Y.- ¿Por qué no me hablas de tu trabajo como miembro del consejo  de varias compañías?¿ Cómo son los consejos?¿Cómo se toman las decisiones?

C.- Represento al Banco o a clientes importantes en once consejos y puedo decirte que hay de todo. En primer lugar, la periodicidad. En algunos consejos las reuniones son al menos mensuales; en otros trimestrales, porque existe una comisión delegada o ejecutiva que se reúne con más frecuencia o incluso es  permanente porque sus miembros son todos ejecutivos de la compañía. También es muy  diverso el estilo o el modelo de las reuniones. En algunos casos , cierto que los menos, los presidentes o consejeros- delegados llevan al consejo cuestiones que ya han decidido previamente. Y aunque puedan adornarlas como quieran, lo cierto es que se nota la “cocina”. En la mayoría, los presidentes están verdaderamente interesados en conocer la opinión de los consejeros, en discutir y pedir el debate de las propuestas que llevan o de las que reciben en la misma reunión. Se dedica mucho tiempo – y creo que es bueno-a analizar el entorno: mercados, competidores, barreras de entrada, clientes y su poder, etc. También se analiza el entorno digamos menos próximo. Tendencias internacionales, fusiones y adquisiciones, evolución de los mercados de valores, la globalización, la coyuntura económica en España y en el mundo. En general, mi impresión es que se trabaja muy bien en lo que respecta al exterior de la organización. Las mayores carencias o vacíos – incluso defensas-las percibo cuando hablamos específicamente de la compañía por dentro. Por supuesto, se presentan las cuentas, los presupuestos y su cumplimiento, planes estratégicos y toda la parafernalia de cifras. Cierto que hablando de los entornos inevitablemente se pasa a los aspectos internos porque están muy  interrelacionados. El documento que hemos comentado sobre la medición del desempeño no financiero me ha dado que pensar. No sé hasta qué punto podría proponerlo en algún consejo, porque es como si los primeros ejecutivos quisieran tener acotado o apropiado el interior de la organización. Cuando alguna vez y tímidamente he planteado alguna cuestión de este tipo se me ha contestado que hay que vivir el día a día de la empresa para poder entenderla. En ocasiones, he intentado tratar de evaluar el potencial de los ejecutivos, cómo ven la empresa e incluso cuál es su percepción del mundo. Tratando de explorar, incluso ofreciendo mi colaboración, los horizontes, las cuestiones estratégicas que no pueden expresarse numéricamente; cómo manejan y utilizan el conocimiento, tácito o explícito; cómo ven la compañía dentro de diez o quince años; cuáles son las fuerzas y las tendencias del cambio tecnológico y organizativo que van a influir en la evolución de la empresa; tengo que confesarte que no he tenido mucho éxito; más bien poco. Con frecuencia me pregunto por qué. Incluso alguno me ha contestado que el propio Informe Olivencia dice que los consejos no son los órganos adecuados para llevar la administración de las empresas. Pero yo no me refiero  ello.

Y.- Quizá tú mismo tienes la respuesta. O, en todo caso, te corresponde buscarla. Sólo deseo sugerirte que analices si existe alguna relación entre el poco éxito que tienen en los consejos tus planteamientos con la visión que tienes de tu Departamento en el Banco.

C.- ¿Quieres decir que la respuesta -mejor dicho, la falta de respuesta- a los planteamientos que hago en algún consejo tiene que ver con la concepción de mi trabajo y el de mi Departamento en el Banco? Yo creo que es llevar las cosas un poco lejos. Los consejeros no saben cómo trabajo de puertas hacia adentro; sólo me ven y me oyen en las reuniones. Son dos tipos de tareas diferentes que exigen actitudes diferentes.

Y.- Ya te he dicho que es a ti a quién corresponde determinarlo. Cuando empezamos este trabajo yo dejé bien claro quién era el experto: tú.

C.- De nuevo me parece que vas un poco lejos. De todas formas, lo pensaré. Déjame que siga con el tema de los consejos, hablándote ahora de los consejeros al hilo de una observación que me hizo hace unos meses un analista de la Bolsa de Nueva York. Me dijo que una de las cuestiones que más le preocupaban de algunas grandes empresas españolas era que los consejos estaban poco profesionalizados; que en todas las partes del mundo siempre hay consejeros que proceden de la nobleza ,o de las grandes familias, o de la política; pero que en el caso de España los había en exceso y los consejos adolecían una carencia de verdaderos profesionales que fueran, además, independientes. Acabo de referirme al Informe Olivencia y también lo hice casi al principio de nuestro trabajo ¿conoces este Informe?

Y.- Sólo superficialmente.

C.- Creo que abre nuevas perspectivas y quizá sirva para revalorizar el papel de los consejeros profesionales independientes entre lo que me cuento. A partir de 1999, según la Comisión Nacional del Mercado de Valores, todas las empresas que cotizan en bolsa deberán incluir en sus memorias si han adoptado o no las recomendaciones de este Informe. Una de las cosas que detalla es el cometido de los consejos y lo hace así:

• Aprobación de las estrategias generales de la sociedad
• Nombramiento, retribución y, en su caso, destitución de los más altos directivos de la sociedad.
• Control de la actividad de gestión y evaluación de directivos.
• Identificación de los principales riesgos de la sociedad e implantación y seguimiento de los sistemas de control interno y de información adecuados
• Determinación de las políticas de información y comunicación con los accionistas, los mercados y la opinión pública.

Por cierto, el Informe afirma que el último objetivo de la compañía es la creación de valor para el accionista – es decir lo que dicen el Presidente y el Consejero-Delegado- aunque añade que también hay que considerar los intereses de otros grupos implicados en la empresa y en la propia comunidad en la que se ubica.

Y.- Es muy interesante. En cuanto a que el último objetivo es la creación de valor para el accionista puedo estar bastante de acuerdo, aunque yo lo formularía como la supervivencia y prosperidad, es decir, de forma oblicua como dice el Profesor Kay. Pero ,como ves, es una cuestión de matiz pues prosperidad y longevidad seguramente son consecuencia y causa de la creación de valor para quien financia las empresas. Y de lo que estamos hablando aquí es de convertir la creación de valor o, si quieres, los objetivos de supervivencia y de beneficios en conceptos que sean más fácilmente asumibles por la organización. Algunos de los objetivos de los consejos, tal como los presenta el Informe, coinciden con la medición del desempeño no financiero tal como hablamos hace unos días. Por ejemplo los c),d) y e). Pero me decías que tienes esperanza en que este Informe cambie las cosas ¿Cómo?

C.- Serán el Informe y la presión de los mercados mundiales. El efecto de imitación que tendrá inevitablemente en las empresas españolas. Tendrá que cambiar mucho la composición de los consejos y la entrada de los profesionales aportará ideas como las que estamos hablando nosotros. Habrá más personas que opinen como yo y no estaré sólo.

Y.- ¿Y no podría ocurrir que en ese momento te cesaran en los consejos de los que eres miembro precisamente porque no aportas las ideas que se esperan de un profesional?

C.- ¿Cómo me dices eso?.Acabo de decirte que allí donde lo he intentado no se me ha hecho mucho caso.

Y.-Cuando algún ejecutivo te ha planteado, citando el Informe Olivencia, que los consejos no son los órganos más adecuados para llevar la administración de las empresas, ¿has sugerido una lectura de todo el documento?.

C.- Pues la verdad, no. Pero todos sabemos todo lo que dice el Informe.

Y.- Hay maneras muy diferentes de saber y a veces en un grupo conviene contrastarlas para estar seguros que todos sabemos y sobre todo entendemos lo mismo. Pero volvamos a la cuestión: me dices que sería una contradicción que precisamente cuando los consejos se profesionalizan te dejaran de lado. Por cierto, cuando se generalice la implantación de las recomendaciones del Informe, ¿también tú estarás sometido al escrutinio de tu Consejo y de los profesionales que se sienten en él en virtud del objetivo de controlar la actividad de gestión y la evaluación de directivos?

C.- No sé lo que quieres decir. O mejor dicho, estoy entendiendo que me estás sugiriendo que a lo mejor soy el alguacil alguacilado y, la verdad, me parece muy fuerte.

Y.- Yo he dicho lo que he dicho. Eres libre para entender lo que quieras y no seré yo quien te lleve la contraria. Quisiera, sin embargo, recordarte lo que ya hemos hablado: analiza si es o no contradictorio comportarte de una manera determinada en tu Departamento e incluso en el Banco, y de otra en los consejos de los que eres miembro. Es como si te escindieras en dos.

C.- Son dos papeles diferentes en los que actúo también de forma diferente y eso no es escindirme, sigo siendo el mismo.

Y.- La cuestión no es sólo cómo eres sino cómo te ven. O, mejor dicho, cómo quieres que te vean. ¿Suelen preguntarte en los consejos sobre tu trabajo en el Departamento?

C.- Por supuesto, les interesa mucho. Y a mi también que sepan el estrecho “marcaje” a que sometemos a nuestras participadas. Que sepan que nuestra tarea consiste en  analizar y escrutar hasta lo que pueda parecer más nimio o intranscendente y que cuando no estamos seguros o cuando no vemos las cosas claras, preguntamos a fondo porque esa es nuestra obligación.

Y.- ¿Sabes que uno de los grandes consultores del mundo es un director de orquesta?.

C.- No me digas, cuéntame.

Y.- Se llama Benjamin Zander; es inglés con residencia en Boston, y acaba de escribir un libro publicado por la Editorial de Harvard[11]; también imparte clases en la London Business School. Entre sus clientes se cuentan  compañías como Hewlett-Packard, Disney,Coopers&Lybrand, y en Francia Matra Hachette. Dice Zander que a través de la música se puede lograr que los ejecutivos entren en contacto con sus emociones. En sus cursos combina la palabra con la música. Un ejecutivo de la empresa alemana Fresenius, que fabrica material médico dice que “Sus palabras (de Zander) son simples; y los principios no son nuevos. Dice a sus audiencias que los problemas tienen más de una perspectiva y que si se miran desde  un ángulo diferente se puede descubrir cómo abordarlos. Declara que su profesión consiste en hacer de recordatorio de la gente. Cuando un entrevistador le preguntó por qué la gente, los empresarios, en muchos casos han perdido el contacto con su parte humana o sensible contesta: “El ser humano es un animal expansivo, apasionado y relacional. Pero cuando son jóvenes empezamos a cerrar sus mentes. Y luego entramos en un sistema que en lo fundamental está midiéndonos continuamente, lo cual nos genera miedo. No es que esté en contra de las mediciones: todas las empresas las necesitan, necesitamos medir para competir. Las empresas han caído en la trampa de generar un enorme volumen de energía en el área de la competencia olvidando lo que era su propósito original. Recientemente pregunté a tres primeros ejecutivos cuál era su misión y todos me contestaron:”ser el número uno”.Es ridículo, todos no pueden ser el número uno. Yo invito a mis clientes a que re-afinen( como los músicos hacen dirigidos por el primer violín antes de cada concierto) sus preguntas. El líder empresarial debe ser como el director, cuya fuerza proviene no de gritar  sino justamente de guardar silencio. El poder del director de orquesta consiste en hacer poderosos a otros. No se trata de dominarlos sino de ilustrarlos”

Así, pues, te recuerdo: tarea primaria y reencuadre  de la situación.

C.- Qué interesante, voy a leer su libro. Cuando me pides que reencuadre la situación, ¿me estás pidiendo que utilice los conocimientos de dirección de orquesta en mi trabajo?.

Y.- Sabes que en esta relación que hemos establecido ,una de las condiciones es que yo no te pediré nada. Eres tú quien, si quieres, tienes que pedírtelo a ti mismo. ¿Qué te sugiere la figura de Zander?