¿Quién cuida de los líderes? - Anexo 3: Conversación con Gary Hamel

Hamel. - Hay que desprenderse de las orejeras o de las máscaras. El problema de la mayoría de las empresas no es que sean perezosas o grasientas. Porque la mayoría de ellas sabemos que están acometiendo procesos de re-ingeniería o de reducción de personal y por lo tanto están abordando las cuestiones relacionadas con la pereza o con la obesidad.

Mi argumento es que a menudo las empresas sufren de ceguera y que se trata de un problema genético, y esto supone un reto mayor que el de la ineficiencia. La ceguera puede afectar no sólo a empresas sino a sectores enteros porque todas las compañías tienen el mismo tipo de falta de visión. Coca-Cola es una buena empresa y ,sin embargo, no fue la primera en aprovechar la oportunidad de las bebidas deportivas o los tés para adultos y no es porque sea vaga u obesa. De forma que no puedes ser realmente creativo hasta que eliminas esos caparazones.

Entrevistador. - ¿Cuál es la causa de la ceguera?-

Hamel. -  La razón más de fondo es la incapacidad o falta de voluntad de observar más allá, fuera, de las experiencias actuales. Es el conjunto de definiciones que a lo largo del tiempo la empresa fue desarrollando sobre el negocio en el que operaban, quiénes son los clientes a los que sirven, cuáles son las bases de la diferenciación, en qué parte de la cadena de valor, obtenemos el nuestro, quiénes son nuestros competidores. Y con el paso del tiempo se produce una convergencia en el sector. ¿Por qué?.Porque todos asisten a las mismas ferias y convenciones, leen las mismas publicaciones del sector, hablan con los mismos consultores, y cambian o se intercambian sus directivos de nivel medio y bajo. Mucho de su tiempo se centra en los otros: ver qué hace IBM, observando a Microsoft, en lugar de refinar su propia visión del mundo. Y las firmas de consultoría tradicionales que, a menudo, transfieren las mismas lecciones básicas a muchas empresas del mismo sector, aumentan sustancialmente la tendencia hacia la convergencia estratégica, lo que inevitablemente conduce a competir sólo en precio. Aunque en el corto plazo esto beneficia a los consumidores, en el largo perderán las ventajas de la innovación. Los consumidores deberían estar más agradecidos a estos consultores que a Wal-Mart[2] por las reducciones de precios de que se benefician.

Mucho de esto no es solo ceguera; es negación. Sí, lo vemos, pero es tan incómodo que no podemos admitirlo. Y, típicamente, la negación procede de lo más alto de la compañía. Ya he hablado en el pasado de la necesidad de una terapia de sustitución genética en los primeros ejecutivos.

Entrevistador.- Y cuando se aborda la cuestión de la ceguera, ¿surge una segunda perspectiva, la de escrutar profundamente para descubrir el conocimiento oculto?

Hamel. - Sí. Cuando se deconstruyen las ortodoxias se escapa de la miopía de definir la empresa en el marco producto/mercado. Sin la miopía se descubren las capacidades más profundas, lo que yo llamo las competencias básicas.