¿Quién cuida de los líderes? - Los líderes ante la nueva realidad estratégica

“Estoy sentada en una sala sin ventanas, participando en un ritual bien grabado en la memoria tribal del siglo XX. Literalmente, ya he estado aquí miles de veces. Se trata de una reunión en la que vamos a intentar resolver un problema. Utilizando cualquiera de las herramientas analíticas de las que alguien acaba de leer o que acaba de asimilar en un seminario reciente, estamos tratando de entender una situación difícil. Quizá se trata de que la productividad es baja o que la moral de los empleados no es la esperada; o que los programas de producción no van según lo previsto; o de rediseñar una función. No importa qué sea.

Lo que importa es lo conocido y terrible que son nuestros procesos para abordar la situación. La sala está llena de papelógrafos, montones de listas, asuntos, tablas, planes y de “quién hace qué”. Nada de esto funciona porque listas, tablas y planes no captan nuestras experiencias. Sólo nos hablan de nuestro deseo de controlar una realidad que es resbaladiza, evasiva y llena de perplejidades, que superan nuestra comprensión. Como “shamans” perplejos representamos rituales heredados."

En el mundo de lo cuántico las relaciones no solamente son interesantes. Según muchos físicos, las relaciones son todo lo que hay en la realidad.

Karl Weick un gran consultor y teórico de las organizaciones acuñó el término “enactment” (representar o poner en funcionamiento, entrar en vigor). Weick afirma que participamos en la creación de nuestras realidades organizativas: “El entorno que preocupa a la organización está instalado por la propia organización”. No existe una realidad objetiva, el entorno que experimentamos no está fuera de nosotros. Lo co-creamos por medio de nuestros actos de observación, lo que decidimos que nos importa y nos preocupa. Si de verdad adoptáramos esta sensibilidad en la vida de nuestras organizaciones dejarían de preocuparnos las características objetivas del entorno. Desaparecerían los conflictos entre lo que es verdadero y falso y exploraríamos las percepciones múltiples. Weick nos aconseja dejar de argumentar sobre qué es verdadero y qué no lo es para centrar nuestra atención en cuestiones de eficacia (de abordar correctamente lo que hay que hacer en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y qué acciones podrían habernos sido más fructíferas. Dejar de hablar de la verdad y centrarnos en lo que funcione mejor.

Es importante ser consciente de los cambios que están ocurriendo en cómo pensamos acerca de la estrategia y de la planificación. Nos revelan que hemos gastado muchísimo tiempo y dinero en diseñar procesos de planificación basados en las creencias newtonianas.¿Cuántas empresas han conseguido avances significativos, logros estratégicos duraderos y progreso consistente como consecuencia de planes estratégicos muy costosos y elaborados? La experiencia nos dice que muchos de estos trabajos acumulan polvo en estanterías o archivos de la compañía. La perspectiva cuántica explica estos fracasos. Si no existe una realidad objetiva externa a nosotros, el entorno y nuestro futuro no existen, no están creados hasta que no abordemos nuestros presente. Tenemos que interactuar con el mundo para ver qué podríamos crear. Previamente tenemos que interactuar entre nosotros ,seres humanos, para ver cómo  asumimos nuestro presente en las empresas de las que formamos parte (y que contribuimos a formar) para consolidar nuestros  grupos de trabajo que, lógicamente, tendrán mucha mayor variedad  si partimos de nuestro presente como individuos y conocemos las dinámicas grupales que nos influyen”[1].

Este trabajo estratégico previo también debe abordar la comprensión de la tarea y de nuestra identidad. Si no logramos tener una visión compartida de lo que somos como empresa y de lo que deseamos lograr, efectivamente el entorno nos descontrolará como la turbulencia que provoca un tornado.

Dice Margaret J Wheatley[2] que todo poder en la organización es puramente relacional. Añade nuestra autora que una tarde tuvo una larga y exploratoria conversación con un amigo inteligente quien le dijo que “el poder en las organizaciones consiste en la capacidad que generan las relaciones”. Es una energía que existe a través de las relaciones.

Desde que mantuvo esta conversación, cuando Margaret observa las empresas, los centros de trabajo, se fija sobre todo en la calidad, en la capacidad de relacionarse de forma saludable. De ahí que en nuestro programa estratégico uno de los aspectos que abordaremos es esa capacidad, la calidad de las relaciones grupales, la confianza, la lealtad, la forma de conversar, de aceptar la diversidad y la discrepancia, los valores que unen o que separan, descubrir si podemos o no hablar nuestra verdad con toda libertad, sin miedo a la represalia o al castigo.

En nuestra exposición del proceso estratégico que defendemos utilizamos la metáfora de las parejas de electrones. Se han realizado experimentos para determinar cómo se comporta cada miembro de la pareja cuando se separan, si continuarán o no actuando como un electrón único. Una vez que se aparean, si se observa que uno de ellos gira sobre su parte superior, el otro lo hace sobre la inferior; si el giro de uno es hacia la derecha, el otro lo hace hacia la izquierda.

A continuación se los separa; en teoría podrían estar en cualquier parte del universo. Cualquiera que sea la distancia, en el momento que se mide la rotación de uno, digamos que se elige el eje vertical, el segundo empieza a girar también verticalmente pero en sentido opuesto.¿Cómo sabe un electrón tan distante del otro el eje que se ha escogido para hacer la medición?. No existen explicaciones convincentes. Una de ellas es que los dos electrones están unidos por conexiones invisibles. De hecho, constituyen un todo indivisible que no puede dividirse en partes. Si creemos en el poder de las metáforas, ésta nos va a servir para trabajar el proceso estratégico desde la perspectiva de la totalidad, de la integración, lo cual pasa por comprender, abordar e integrar las causas y las consecuencias de nuestras escisiones; en primer lugar dentro de nosotros mismos, no reconociendo que lo que llamamos bueno y malo dentro de nosotros, todo ello, somos nosotros; y lo mismo puede decirse de los grupos de trabajo en los que muchas veces “ponemos dentro de nosotros” lo bueno y “proyectamos en los demás” lo malo. Cuando el grupo es consciente de ello puede entrar en una posición reparadora que es muy creativa desde el punto de vista de la visión compartida y del proceso estratégico.

Dice Margaret Wheatley que “a veces recibe llamadas de amigos consultores que están trabajando a fondo en un proyecto y que experimentan un alto grado de frustración. En una de estas llamadas, un colega le decía que su cliente, una empresa, había obtenido datos, definido cinco áreas de problemas importantes, y creado equipos de trabajo para abordar cada una de esas áreas. Sin embargo, los directivos estaban encontrando problemas para coordinar esos equipos. Cuanto más estudiaban cada una de estas cinco áreas más se daban cuenta de la interrelación entre ellas. En todas partes existían líneas de interconexión y sin embargo cada uno de los cinco grupos seguía trabajando separado de los demás. Como consecuencia, estaban surgiendo el cansancio y la impaciencia. Sencillamente, lo que querían era avanzar para poner en práctica algo; cualquier cosa que supusiera un alivio después de tantas reuniones tediosas y planes detallados.

A medida que escuchaba a mi colega compartía con él su “desesperanza newtoniana”. Sabía lo que sentía y el camino que tomarían las cosas si mi compañero insistía en seguir por el sendero de la separación de actividades. Hablamos un rato acerca de reunir a todo el sistema para acceder a su inteligencia más profunda, pero  se resistía a creer que ésta era la solución. Quería responder de formas nuevas pero carecía de una visión más enriquecida de lo que hacer, de cómo estar en este mundo con mayor confianza. Quise serle mucho más útil pero en ese momento le fallé.”

La primera edición del libro que estamos glosando es de 1992. Desde entonces se ha profundizado mucho en entender las empresas como sistemas, de la misma forma que los individuos lo somos. Al igual que lo consciente y lo inconsciente forman parte de nuestro sistema humano, se sabe que también son componentes de los grupos. Se ha trabajado mucho sobre el inconsciente grupal y cómo integrarlo en la tarea consciente. Se habla[3] de los componentes “legítimos” de los sistemas y de los elementos “en la sombra”; de los sistemas recesivos. En nuestro programa de procesos estratégicos abordamos cómo entender en los grupos estos dos aspectos y cómo intentar la unificación de ambos como requisito indispensable para la tarea estratégica.

Hemos visto anteriormente cómo los sistemas en equilibrio tienden a repetir comportamientos, lo cual puede ser lo más aconsejable cuando los demás sistemas con los que nos relacionamos se comportan de igual manera. Pero el equilibrio es un estado en el que todas las influencias actuantes se contrapesan resultando un sistema estable en el que la confluencia de todas las fuerzas produce un cero. Estamos en la “Segunda Ley de la Termodinámica” de la que la vida es una excepción.

Dice Wheatley que cuando veneramos el equilibrio nos cegamos a los procesos que estimulan la vida. El equilibrio no es el objetivo ni el destino de los sistemas vivos, sencillamente porque como sistemas abiertos se asocian con su entorno. Los líderes han de promover el desequilibrio desde el que es posible el pensamiento estratégico y creativo.

En la historia del pensamiento humano a menudo surgen simultáneamente formas de comprensión nuevas de diferentes disciplinas y en lugares muy alejados. Es el caso de los logaritmos en el siglo XVII que Neper introduce en nuestra matemática al tiempo que un  colega japonés coetáneo hace lo mismo en su país. Se produce una sincronicidad misteriosa e inexplicable salvo que justamente la explicación radique en el hecho de que ese instrumento, esa palanca sea  necesaria para seguir progresando en la interpretación de las ciencias y de la vida.

Estos paralelismos se están produciendo actualmente entre la física y la ciencia o el arte de la gestión empresarial. Cuando hablamos de redes de colaboración y de la necesidad de conexión y de conectividad, lo mismo podríamos referirnos a las nuevas organizaciones empresariales que a la física cuántica. Sorprendentemente los científicos y los expertos en la gestión empresarial utilizan un lenguaje muy similar para describir este mundo nuevo. En su libro, Margaret Wheatley cita al primer ejecutivo de Levi Strauss, Robert Haas: “estamos en el centro de una red continua de responsabilidad mutua y de colaboración, una asociación  de relaciones y de compromisos recíprocos sin solución de continuidad”.

Otro paralelismo -sigue diciendo Wheatley- entre el mundo científico y el empresarial es la comprensión de los sistemas vivos. Esta relación entre ambos mundos viene de lejos. En el siglo XVII  los emprendedores que estaban dando a luz la revolución industrial se apropiaron del trabajo de Newton para organizar sus  empresas. Ahora, trescientos años después, el pensamiento newtoniano sigue inspirando la mayoría de nuestras creencias acerca del diseño y de la estructura de las organizaciones y de las teorías del cambio de las mismas. Cita nuestra autora una presentación de un formador de organizaciones en la que proponía un fórmula bastante larga que, según él, recogía todas las variables que tendría en cuenta un empleado para decidir sobre su formación contínua. En otro acto, una mujer asignaba valores numéricos a las conexiones de una  red humana. ”De repente, me vino a la cabeza que todo ello era una broma. Nosotros, científicos sociales, buscamos la respetabilidad utilizando la metodología y las pautas mentales de la ciencia del siglo XVII, al tiempo que los científicos -separándose de nosotros a más velocidad que la de la luz- se mueven hacia un universo que requiere formas de comprensión totalmente nuevas. Al mismo tiempo que los científicos sociales hemos empezado a entender las matemáticas, los científicos las abandonan para sumergirse en la vasta “polenta del ser” que describe la nueva realidad”.

En nuestro proceso estratégico vamos a intentar distinguir dos conceptos: “La mecánica del reloj”[4] y el “ movimiento libre de la bandada”[5]. La mecánica del reloj es un concepto que describe los procesos directivos que conocemos, los de producción y organización de manera racional, planificada, estandarizada, repetible , controlada y mensurable. El movimiento libre son procesos directivos que exploran nuevas posibilidades a través de la experimentación, de las pruebas, autonomía, libertad, intuición, trabajando en la frontera del conocimiento y de la experiencia. Una visión suficientemente buena, especificaciones mínimas y las metáforas son ejemplos de este movimiento libre. Consiste en decir únicamente lo necesario, pintar un cuadro o describir los límites para a continuación dar libertad a los miembros del sistema complejo adaptativo que es una empresa moderna para que de forma activa decidan lo que funciona y lo que no.

Desde el enfoque de la complejidad no se trata de determinar qué opción es buena y cuál no lo es. Lo adecuado es buscar la mezcla más idónea en una situación determinada. Cuando tenemos una certeza absoluta sobre el mundo que nos rodea y existe un alto nivel de acuerdo entre los agentes (por ejemplo las rutinas de un quirófano durante una operación; o en el caso “Auto-Parts,S.A” -que presentamos en este trabajo como ejemplo de proceso estratégico- los requisitos y condicionantes para competir en el corto plazo) la mecánica del reloj es lo pertinente porque los agentes han renunciado a parte de su libertad y de sus modelos mentales para lograr algo sobre lo que colectivamente están de acuerdo. El sistema complejo adaptativo muestra un comportamiento menos emergente, menos creativo, y empieza a funcionar como una máquina. Hasta aquí, nada que objetar.

Sin embargo, cuando el mundo, el entorno, se nos presentan muy distantes de las certidumbres y los acuerdos vigentes (es decir, un mundo al borde del caos) se necesitan la adaptabilidad, la apertura a los nuevos aprendizajes y la  flexibilidad, lo más adecuado es el movimiento libre, que también es necesario en situaciones en las que los viejos procesos mecánicos dejan de ser adecuados para lograr los propósitos, en situaciones en que los objetivos están cambiando, o cuando la creatividad es deseable en si misma.

¿En quién se inspira, de dónde se alimenta el líder para entender la complejidad ? ¿De dónde genera la fuerza, la seguridad para diseñar la estrategia en entornos inseguros y caóticos? 

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[1]  “Leadership  and  the New Science”. Berret-Koehler Publishers.San Francisco, 1999
[2]  Obra citada
[3] “Strategic Management &Organisational Dynamics, The Challenge of Complexity”. Ralph D. Stacey.
    Financial-Times;Prentice Hall, 1999
[4] En inglés clockware
[5] En inglés swarmware