¿Quién cuida de los líderes? - Razón y Emoción en los líderes

Generalmente se cree que la opción racional es la más adecuada para liderar la empresa. Y seguramente los directivos la adoptarían si pudieran. Pero la mayor parte de las veces el modelo racional es una ficción. Terry Winograd y Fernando Flores en su libro “Understanding computers and cognition”(citados por Eccles y Nohria,1990) piden al lector que se ponga en la situación de presidir una reunión de quince personas en la qu hay que decidir sobre cuestiones importantes y controvertidas.

Estos autores subrayan varias condiciones interesantes que surgen en esta situación directiva:

1.-Como directivo usted “no puede evitar actuar”.En cada momento de la reunión usted está actuando. Incluso no intervenir es actuar con efectos que puede o no puede desear. Por lo tanto, independientemente de su voluntad, usted está siempre actuando.

2.-Usted no puede dar un paso atrás y reflexionar sobre sus acciones. Tiene que confiar en sus instintos para reaccionar y actuar en tiempo real, aunque más tarde puede reflexionar acerca de la reunión y darse cuenta o desear haber hecho las cosas de manera diferente.

3.-No se puede predecir el efecto de sus acciones. Cada una de ellas puede llevar a demasiados caminos, por lo que no puede depender siempre de la planificación racional para encontrar los pasos que le llevarán a la consecución de los objetivos. No tiene otra opción que la de “fluir con la situación”.

4.-Usted no dispone de una representación estable de la situación. En la reunión las cosas evolucionan continuamente. En cualquier momento usted sólo ve fragmentos. Sólo cuando ha terminado puede discernirse el modelo o patrón de la reunión.

5.-Toda representación es una interpretación. Incluso después de terminada la reunión, su descripción de cómo ha ido no será la única. Alguien la leerá de manera diferente de forma que los hechos siempre se nos escaparán. Uno trabaja con opiniones e interpretaciones.

6.-El lenguaje es acción. Cada vez que habla, usted no está simplemente describiendo los hechos; usted está actuando. Está construyendo y formando activamente una definición de la situación y tratando de persuadir a los demás de los hechos, tal como usted los ve y de las acciones que ,según usted, hay que tomar.

Raramente los directivos se encuentran con problemas bien definidos. La mayor parte de las veces tienen que resolver cuestiones escasamente definidas y que tienen contornos o límites difusos.

Con anterioridad, aunque de paso, nos hemos referido a la cuestión de por qué los líderes y directivos con frecuencia no detectan las señales, los síntomas que indican que la empresa  está a punto de fracasar; que las estrategias que en la actualidad dirigen la gestión cada vez encajan menos con la realidad actual. Si sólo vemos el lado racional de la toma de decisiones podríamos decir que simplemente esos ejecutivos se equivocan; o que ,racionalmente, dan mas credibilidad al pasado que al futuro; o que son sensatos: prefieren asumir los riesgos de no cambiar la estrategia a cambiarla cuando no deben.[1]. El lector estará de acuerdo en que esta explicación racional es inadecuada. Cuando los directivos toman tales decisiones no están sólo calculando costes y beneficios; están, también, manejando un complejo de sentimientos. Desean el éxito, quieren evitar la vergüenza, son conscientes de sus obligaciones para con sus empleados y accionistas; miden los límites de su propia capacidad para el trabajo, para desarrollar la empresa, para innovar. Es sensato asumir que estos procesos emocionales juegan un papel crítico en cómo los ejecutivos reformulan sus estrategias ante cambios en los mercados. Cuando aquéllas fracasan no se debe a que los directivos han cometido errores de juicio racionales.

Pero habiendo capturado el  argumento a los racionalistas parecería que no nos enfrentamos a una cuestión interesante ni difícil. Los ejecutivos no pueden identificar los cambios porque son desagradables o les producen ansiedad. Podemos elaborar más la respuesta. Por ejemplo, añadiendo que en organizaciones triunfadoras los individuos tienden al “pensamiento grupal”, es decir, el grupo se defiende, y cuestiona la identificación con el grupo, de quienes plantean preguntas sobre el rumbo actual de la organización. Pero en el fondo de todo ello yace la  sencilla idea de que los individuos deseamos evitar lo desagradable y tendemos a evitarlo hasta que es demasiado tarde.

Esta suposición ignora el hecho de que los ejecutivos dedican mucho tiempo y dinero a analizar y seguir la pista de sus mercados. Encargan estudios de mercado, buscan información de sus competidores y hablan con analistas de valores y con especialistas del sector o industria. La explicación de que el fracaso está enraizado en el deseo de evitar lo desagradable nos llevaría a presumir que los ejecutivos operan bajo la regla de que “la falta de noticias son buenas noticias” y dejarían de prestar atención al mercado. Sin embargo, le dedican muchísima y aún así no detectan puntos de inflexión.

Estamos frente a la cuestión de cómo interpretan la realidad los ejecutivos. Los hechos no son verdades, tienen que colocarse en un contexto y así los interpretamos; decimos “este hecho significa X”.Pero sabemos por la psicología que para interpretar un hecho usamos nuestro pensamiento y nuestros sentimientos. Éstos nos ayudan a valorar el hecho: es “·peligroso”, “excitante”, “preocupante” ,”conocido”,etc., mientras que el hecho en cuestión provoca nuestra respuesta, como por ejemplo “Si entiendo bien los hechos nuestra menor cifra de ventas significa que esta no es una disminución normal del negocio”.Si nuestro pensamiento está desordenado o suprimimos nuestros sentimientos, crece la probabilidad de que no interpretaremos correctamente el hecho, que no podremos captar su importancia.

De hecho, nunca ha sido tan importante como ahora el proceso de interpretación. Nos referimos al mercado con palabras que podrían describir el inconsciente. Encierra misterio; no podemos confundir sus apariencias con la realidad; apunta hacia procesos contradictorios; es complejo, cuando le indagamos podemos cambiarle. Es alta la probabilidad de que si los ejecutivos no integran pensamiento y sentimiento, de forma que el uno se apoye en el otro, no interpretarán correctamente la situación y perspectivas de sus organizaciones.

Ya hemos citado anteriormente la cualidad creativa que puede inspirarse en los juegos y en la ingenuidad infantiles. Volvamos a ello. Examinemos en primer lugar el papel del símbolo en el proceso de pensamiento. Piaget sostuvo que en los primeros tres años de su vida los niños desarrollan la capacidad de usar símbolos como ayuda de su pensamiento. Cualquier objeto se experimenta primero como presente cuando se le ve, mientras que objetos posteriores se experimentan como presentes incluso cuando no son visibles, siempre que formen parte de alguna secuencia de acciones. Un niño atraido por el destello de una cuchara perderá interés cuando se la oculten a su vista. Más tarde el niño buscará la cuchara escondida si está interesado en cogerla o en usarla para golpear un plato. Finalmente, cuando el niño conoce perfectamente el papel de la cuchara para comer, puede fingir que come pretendiendo que su dedo es una cuchara. Así, cuando el niño desarrolla su capacidad de crear y utilizar símbolos, se libera del mundo de los objetos y puede captar conceptos sin representación material. Cuando comprende la idea de “ las abuelas” frente a la persona llamada “abuela”, el niño puede entender la idea de que “toda abuela fue también hija”.Apropiándose de los símbolos el niño descubre relaciones y pautas que no están directamente ligadas a la experiencia física o sensorial. Crece enormemente la capacidad del niño para aprender.

Sin embargo, cuando los niños aprenden a pensar en abstracto no están simplemente abandonando su experiencia sensorial, siguen experimentando el mundo directamente al tiempo que empiezan a aprehenderlo en abstracto. Un niño que pretende que su dedo es una cuchara tiene en su mente dos interpretaciones contradictorias. Si lo que pretende es evocar sentimientos reales, tiene que invertir en su creencia de que el dedo es una cuchara. Pero si, a la vez, quiere alcanzar la libertad que ofrece la pretensión, simultáneamente tiene que invertir en la creencia de que el dedo no es una cuchara.

Cuando los individuos no consiguen sostener esta contradicción dislocan el símbolo. Veamos la idea de la transferencia según Freud. El paciente transfiere al analista las ideas y los estados de sentimientos asociados a su experiencia con su propio padre. Sin embargo, para que  el paciente se beneficie de la transferencia, debe experimentar al analista como padre y, a la vez, saber que no es su padre. El proceso analítico sufre cuando el paciente es incapaz de sostener esta contradicción.

Cuando la visión es sólo como padre o sólo como analista se puede predecir que los sentimientos que acompañan al análisis obstruirán la creación de significados o la interpretación. Si, por ejemplo, el paciente ve al analista sólo como analista, un profesional que se gana la vida oyendo y hablando, el tenor emocional del paciente será plano y poco inspirador, sin gracia. Del mismo modo, si sólo ve al padre desafiará la interpretación del analista.¿Por qué hacer caso al padre?

Melanie Klein nos muestra que la ansiedad lleva a dislocar los símbolos. En el ejemplo anterior el paciente ,abrumado por la relación que tiene con su padre “Internalizado” ataca la relación privando al símbolo de su carácter contradictorio.

El analista es sólo un profesional distante o sólo su padre. En el primer caso, el paciente “clava” al analista con su despacho, no es visto como una persona que expresa su carácter y los sentimientos y reacciones de otras personas importantes en la vida del paciente. En el segundo caso, el analista es el padre, el paciente “clava” el símbolo del padre a los sentimientos que el padre evoca. La interpretación falla cuando como respuesta a la ansiedad “clavamos” el símbolo a la realidad que simboliza. En este contexto deja de simbolizar la realidad para convertirse en ella. Es así como podemos perder la flexibilidad de pensamiento que nos facilita el razonamiento simbólico.

A menos que el lector crea que las hipótesis precedentes sólo son aplicables a  situaciones emocionalmente cargadas como una sesión analítica, considere el ejemplo siguiente. Dirigiéndose a su automóvil ve usted a un hombre que aparentemente intenta encontrar la llave de su llavero para abrir la puerta de una casa. Sin darse cuenta, usted interpretará la situación: el hombre ha perdido la llave; o sin que lo sepa, han cambiado la cerradura, o está ansioso por entrar en la casa, etc. Cada una de estas interpretaciones transforma los objetos de la escena-el hombre, la llave, la puerta, en símbolos de una situación.

Significan algo que no vemos pero que imaginamos o inferimos del contexto. En términos antropológicos son “marcadores de un contexto” que sobreponemos a la escena. El contexto nos ayuda a vincular las partes de la escena de formas diferentes. A su vez, estos vínculos nos permiten anticipar o predecir lo que ocurrirá a continuación: el hombre pulsará el timbre, renunciará a entrar o simplemente esperará en la puerta.

Si los contextos particulares significan mucho para usted desde el punto de vista afectivo, por ejemplo tiene fijada la idea de “rechazo”, puede concluir apresuradamente que ,sin que lo sepa ,le han cambiado la cerradura lo que significa que se le rechaza. Puede estar tan seguro de su interpretación que no captará otros indicios, por ejemplo que aunque el hombre está buscando la llave su cara aparece relajada. No es que no los perciba; es que para usted no existen estos indicios. La cuestión del rechazo y la ansiedad que produce ha “clavado” su interpretación simbólica de la situación a la situación real. Sólo puede ver lo que siente y por ello no percibe indicios que no corroboran su estado emocional.

Esta apropiación errónea de los símbolos ocurre con frecuencia en procesos empresariales en los que los directivos dependen considerablemente de informes y de cifras. Imagine que es usted el director de ventas de una empresa que fabrica productos de consumo y nota que, aunque las devoluciones de mercancía son altas, lo que indica clientes no satisfechos, parece que las ventas son también altas. Estos dos hechos parecen ser contradictorios y esta contradicción provoca inquietud. Examina las cifras de ventas y llega a la conclusión de que muestran que las ventas están subiendo y supone que el alto porcentaje de devoluciones se debe a algún envío defectuoso. Toma nota para hablar con el director de fábrica pero luego lo olvida. Ha cometido un error muy frecuente. El estado de ansiedad que le produce la contradicción, a asumido que las cifras de ventas son las “ventas” en lugar de símbolos de las ventas. No es infrecuente que algunos vendedores en años malos en los que las comisiones serán menores, fuercen a los clientes para que pasen pedidos asegurándoles que pueden anular los pedidos si no venden. Los dos hechos observados no son contradictorios. Cada uno refleja la realidad de que los clientes no están satisfechos. Pero la ansiedad frente a las devoluciones de mercancía le llevó a “clavar” el símbolo de las ventas- las cifras contables-a la misma venta real.

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[1] Larry Hirsschhorn. “Strategy,Distorted Thinking and the Sense of Shame”.Simposio anual de ISPSO,1998