Reclutamiento y selección: in greso de personas a las organizaciones - Cursos de Liderazgo

En los cursos de Liderazgo se tratan muchos aspectos que son tan generales que los participantes no están seguros que es lo que deben hacer ante una situación puntual. Nuestra experiencia nos muestra que todo gerente tiene que saber distinguir entre por lo menos cuatro categorías distintas de personal:

-          aquéllos que dedican muchas de sus energías para ser promocionados y se orientan hacia la eficiencia  organizacional;  

-          aquéllos que se orientan  a ser promocionados en base a sus habilidades políticas;  

-          aquéllos que el mismo gerente o directivo considera que no son promocionables;  

-          aquéllos que no desean ser promocionados y no hacen las cosas para ayudar a que se lo promocione;  

-          aquéllos que comienzan a hacer cosas “en contra de su propia carrera dentro de la empresa” incluso sabiendo que pueden ser despedidos (Ver libro del Dr. Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003).

Las transferencias laterales de personal son opciones que todo directivo y gerente deben tener a su mano. No todas las personas tienen que estar sincronizadas con lo que son los intereses organizacionales en un sitio y en un momento determinado. Por el contrario, es más común que no lo estén y que el directivo tenga que realizar esfuerzos diarios para que los intereses de ambos sean complementarios y puedan integrarse eficazmente.  

De todas maneras, y en algún momento, así como el personal encuentra oportunidades de mejora fuera de la organización, una relación sana entre la misma y el participante organizacional puede requerir que la relación se discontinúe entre ambos. En este sentido se ha encontrado evidencia que una relación de equilibrio entre el superior y el subordinado en cuanto a que “lo resuelto es justo” es de beneficio para ambas partes. Pero no es algo simple tratar este tema de lo que ambas partes pueden percibir como “justo”. Lo que sí sabemos que las personas tendemos a aceptar cuando lo que se nos corrige “está dentro de las reglas establecidas” y tanto los premios como los castigos son administrados en base a reglas pre-establecidas que se cumplen. Strauss & Sayles (ya citado) destacan que ante desplazamientos no deseados el personal puede reaccionar negativamente; ellos muchas veces perciben que su trabajo es “un pedazo de su propiedad” (muchas personas se han expresado en el sentido que no se los puede desplazar de “su” escritorio”) algo que no es compartido por el directivo o empresario.  

Las conversaciones diarias deben ser analizadas en detalle y a la luz de una perspectiva más amplia de modo de saber precisar cuál es el tipo de problema a resolver. Strauss & Sayles dan algunos ejemplos:  

-          Cuando se manifiesta que existe “falta de personal calificado” para ocupar la posición de gerencia comercial nos estamos refiriendo a un problema de reclutamiento.  

-          Cuando nos encontramos que demasiados ingenieros están solicitando una transferencia fuera de una posición de “poder e influencia”, nos encontramos con un problema de transferencia.  

-          Cuando nos encontramos con que la empresa está perdiendo sus mejores empleados artesanales y que fueron contratados durante los últimos años, se está hablando de un problema de rotación.

Debemos tener en claro que son todos problemas distintos, por lo menos inicialmente, y todos ellos tienen que ver con el planeamiento de las necesidades de personal. 

Algunas preguntas que pueden formularse los directivos en la cúspide de la organización como así también los empresarios, se relacionan con aspectos tales como los siguientes:  

1. ¿Existe la necesidad o la conveniencia de contratar más gente?

2. ¿En qué áreas, gerencias o unidades de negocio debemos comenzar a reclutar más gente?

3. ¿En qué áreas deberíamos reducir nuestro número de personal?

4. ¿Cuál es el nivel de prioridad para realizar reducciones de personal?

5. ¿En qué áreas, gerencias o unidades de negocio debemos desarrollar nuevas y mayores promociones?

6. ¿Dónde debemos desacelerar las promociones?

7. ¿Qué podemos hacer para aquellos que no siguen comprometidos con la organización?

8. ¿En que áreas o unidades de negocio debemos dedicar y canalizar esfuerzos y energías hacia más capacitación y entrenamiento?

A estas alturas resulta claro que tener el número apropiado de personal, con las competencias necesarias para cada posición en particular de acuerdo con los productos y servicios que comercializa la compañía, combinado con las necesidades de personal vinculadas a nuevos desarrollos y todo esto discriminado de acuerdo donde los superiores perciben que están ubicados los subordinados, no es una tarea sencilla. La carencia en cuanto al número de personal sobre los resultados de la empresa es tan importante como la carencia del equipamiento necesario o los recursos financieros que son necesitados.