Reclutamiento y selección: in greso de personas a las organizaciones - Los programas de desarrollo

Diseñar programas de desarrollo de carrera eran bastante habituales hasta hace unos 10 años atrás. Hoy en día, o mejor dicho desde el comienzo de la globalización financiera, los planes y programas de desarrollo de carrera de los distintos participantes organizacionales no están diseñados y muy frecuentemente no han sido ni planeados ni programados. Un alto ejecutivo de una entidad bancaria líder en el mundo le manifestó a Eric Gaynor Butterfield que al acercarse a la persona que dentro del Banco era responsable de Desarrollo de Carrera de Ejecutivos curioso sobre su futuro, la respuesta que recibió fue la siguiente: “Ni yo mismo sé donde voy a estar dentro de un par de meses”,  

Es sumamente desafortunado que el personal recientemente ingresado – que ha sido reclutado en base a su iniciativa, auto-motivación y capacidad de trabajo en equipo – no reciba durante su fase de iniciación dentro de la organización algún tipo de feedback que le permita apreciar en que medida sus expectativas guardan relación con la realidad.  

Las re-ingenierías, la automatización de procesos, la pre-determinación de los productos y servicios, la parametrización funcional dentro de la organización, atentan contra la libertad individual de las personas y  pueden tener consecuencias disfuncionales para aquellos profesionales inquietos, curiosos y creativos. Tanto el tamaño como el alcance de la carrera de los profesionales resulta sumamente difícil de determinar, como bien se menciona en “Alicia en el país de las maravillas”, quien no sabe donde va cualquier camino es bueno. Para hacer las cosas aún peor, es común que luego de que la organización no ha previsto ni una ruta a seguir ni tampoco feedback respecto de cómo va, al “divisar” que el individuo no sabe adonde va lo llama y le dice – paradójicamente: “Usted no sabe adonde quiere ir de modo que en esta empresa tenemos poco sitio para usted”.  

Las personas ante este panorama comienzan a percibir que están en una “carrera terminal” que no se diferencia mucho de las personas que en los últimos años de su vida confrontan una “enfermedad Terminal” y es sorprendente que tanto la dirección de la empresa como sus ejecutivos no se percaten de cómo esta situación influye sobre la baja performance de su personal.  

El tipo de industria en que se encuentra la empresa ha de incidir sobre la forma de desarrollo de carrera. Por ejemplo en el caso de las organizaciones dedicadas a lo aero-espacial e incluso en tecnología de punta en el área de informática muchas veces las promociones dependen mucho más de lo que han de hacer las personas “después de un nuevo entrenamiento” que como resultado de lo que están haciendo en éstos momentos (ver también: Herbert Northrup & otros: “Negro employment in Basic industries”; Wharton School – 1970). William Whyte (“Engineers and workers: A case study”; Human organization – 1956) señala una situación donde la nueva política de promoción se basaba en que solamente personal graduado podía acudir a ciertas posiciones. Como consecuencia de ello, aquellos muy buenos empleados que esperaban ser promovidos se encontraban de repente “que golpeaban sus cabeza contra un techo hecho de un duro cemento.”  

De allí que Strauss & Sayles (ya citado) mencionara que cuando la dirección de la empresa se percata que de que existen trabajos terminales deben realizar un esfuerzo por ligarlos con otros roles de significación para aquellos personas con iniciativa o, en caso contrario, debe ubicar en dichos roles personas que no tienen la capacidad para ir más allá o no tienen el interés de ser promovidos.  

Dentro del programa de personal el tercer aspecto tiene que ver con las opciones que tiene la dirección de la organización que son dos: promoción basada en los recursos internos o reclutamiento externo de personal. Ambas ofrecen ventajas y desventajas al mismo tiempo. La promoción interna puede estar acompañada de una “socialización más selectiva”. Cada cultura en particular debe ser tenida en cuenta y se deben evitar super-simplificaciones basadas en generalizaciones. Hablar de una cultura latinoamericana prevaleciente puede resultar fatal. Eric Gaynor Butterfield menciona una situación ocurrida en un programa de Cambio y Desarrollo Organizacional dentro de una línea aérea líder donde varias personas preferían renunciar a promociones que como consultor Gaynor estaba dispuesto a sugerir a la dirección de la empresa teniendo en cuenta las capacidades y conocimientos de las personas involucradas. Dentro de una cultura donde los líderes han tenido un final fatal – como es el caso por ejemplo de Tupac Amaru – muchas personas han de preferir sostenerse en “rangos y posiciones más bajas” donde sus consecuencias, beneficios y también castigos son más reducidos.  

Por otro lado John Campbell, Marvin Dunnette, Edward Lawler y Kart Weick and encontrado evidencia de que, a menos que la empresa se esté expandiendo muy rápidamente, por lo general prefieren reclutar profesionales altamente entrenados de fuera de la organización en lugar de promover su propio personal. Existen diferentes ideologías o filosofías de dirección que muchas veces son independientes del tipo de empresa; algunas han de preferir promover desde adentro y otras desde fuera mientras que un tercer tipo busca la combinación óptima de ellas.