Uno de los problemas con los que han vivido todos los Líderes, tanto a nivel grupal como organizacional y también a nivel de comunidades, países o regiones, ha tenido que ver con el Reclutamiento y Selección de Personal. Los Babilonios, los Egipcios, los Griegos, los Romanos y más recientemente España, Portugal, Francia, Holanda e Inglaterra entre otros, necesitaban saber a “quienes reclutaban especialmente en relación con las personas que habrían de ejercer acciones guerreras” como modo de dominación y también para preservación. Estas comunidades tenían bien en claro que “a Quienes traían e incorporaban dentro de su propia comunidad, organización, equipo” serían la clave que los conduciría finalmente al éxito o al fracaso. Y la importancia del reclutamiento iba más allá de una incorporación opcional sino que a veces era de tipo coactiva (Amitai Etzioni: “Modern Organizations; Prentice Hall - 1964) como lo destacan Christopher Knight y Alan Butler (“La Primera Civilización”; Zenith – 1995): “En una maza egipcia de 5.000 años de antigüedad se registra una gran victoria guerrera en la que se hicieron no menos de 120.000 prisioneros y se tomaron al enemigo 400.000 bueyes y 1.422.000 cabras”. Es decir, incluso ante instituciones y organizaciones de carácter coactivo siempre nos encontramos con la necesidad de discriminar “dentro” de ese mismo ámbito, como sucede dentro de los campos de concentración y también dentro de las cárceles.
Ni Alejandro Magno ni Napoleón fueron capaces de alcanzar sus logros basados exclusivamente en su “visión y estrategia”; eran expertos en los procesos de reclutamiento y promoción como así también en “democión” y “de-selección”. Como señalara Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – 1997) los líderes y las organizaciones exitosas sobresalen en los procesos relacionados con los ingresos, mantenimiento y desarrollo, y egresos de su personal. Los ingresos a la organización representan a una de las dos fases principales del proceso de socialización organizacional; la segunda fase es la acomodación organizacional que se presenta cuando la persona se siente más bien integrado con la empresa (Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll: “Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995). Se considera que existen distintas fases en relación al nivel en que se ha integrado el individuo con la organización (M. R. Louis: “Surprise and sense making: What newcomers experience in entering unifamiliar organizational settings”; Administrative Science Quarterly – 1980). La primera de ellas es el cambio propiamente dicho, la segunda es el “contraste” que el ingresante visualiza respecto de sus experiencias pasadas y la tercera es la “sorpresa” que tiene que ver con las diferencias entre lo que el ingresante anticipaba y lo que realmente se ve enfrentado como consecuencia de nuevas experiencias.
En cuanto a los procesos de acomodación tomamos en cuenta a aquellos componentes relacionados con la personalidad organizacional como es el caso del profesional, el hombre indiferente o el hombre organizacional (R. Presthus: “The organization society”; New Cork – 1978) o la acomodación de tipo comportamental que tiene mas que ver con los requerimientos que prevalecen en el ambiente de trabajo (D. W. Organ: Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome”; Lexington Books - 1988).
Las grandes construcciones de la antigüedad fueron posibles gracias al uso de “Las 7 Inteligencias” (Taller de “Las 7 Inteligencias en las Organizaciones”; organizado por The O. D. I. International – Mayo 2001) donde la Inteligencia Práctica es de suma importancia. “Christopher Knight y Alan Butler (“La Primera Civilización”; Zenith – 1995) hacen mención a relevantes construcciones que fueron posibles mucho antes de las Pirámides de Egipto: … “estos constructores – presuntamente primitivos – crearon ciclópeos círculos y otras estructuras en las que empleaban piedras de hasta 350 toneladas … En la ribera del río Boyne, en Irlanda, dejaron una hermosa construcción circular conocida ahora con el nombre de Newgrange, una gigantesca construcción mil años más antigua que la Gran Pirámide de Egipto.” Asumir que pudieron alcanzarse estos logros sin una conducción basada en los procesos de reclutamiento, selección, promoción, democión y expulsión está muy cerca de una “apreciación super-simplificada de la realidad.”
Existen muchos trabajos de practitioners, líderes, conductores y consultores de empresas que ponen mucho énfasis en los competidores y contendores, sopesando a los mismos muy por encima de la “organización interna de uno mismo”. El reconocido presidente de los Estados Unidos de Norteamérica selló una frase que todo líder y conductor no debe desconocer: “Toda casa dividida por dentro no puede sostenerse” (ver Libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; publicado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003).
A pesar de lo que muchos directivos y ejecutivos piensan no se encuentra demasiada literatura en materia de reclutamiento en proporción a la importancia relativa que tiene con otros temas. Tanto dentro de comportamiento organizacional como en cambio y desarrollo organizacional se ha tratado extensamente temas como motivación, liderazgo, grupos, negociación, conflicto, toma de decisiones, resolución de problemas, aprendizaje, entre otros.
Pareciera entonces que la mayor parte de los directivos, ejecutivos e incluso consultores de empresas pusieran foco principalmente a enfocar las “dificultades que confrontan las empresas” asumiendo que el personal con que se cuenta dentro de la organización, es con quién debe trabajarse principalmente. En el mejor de los casos ponen foco a lo que se conoce como “selección de personal”. En este sentido Francis Bacon nos ha dejado una buena enseñanza al señalarnos que “si la naturaleza ha de ser comandada debería ser obedecida” lo que en términos prácticos requiere que el ingeniero no asuma que el agua para una ducha ha de subir naturalmente, como tampoco debe asumir el médico que el enfermo se ha de curar para siempre. El directivo y ejecutivo organizacional debe necesariamente tener en cuenta que el personal “con que cuenta no ha de hacer las cosas que el directivo desea” solamente en virtud de que el directivo y gerente “le habla”. Por lo tanto todo aquél que está interesado en desarrollo y eficiencia organizacional debe recordar que “el solo transcurso del tiempo deterioro lo existente” incluso siendo bueno, y si no es suficientemente bueno pues no ha hecho un trabajo de reclutamiento apropiado puede el directivo verse en grandes dificultades.
