Sistema de Control y Distribución de Ventas - Tamaño de la Fuerza de Ventas

El producto requiere de 4200 llamadas por año. Si un representante promedio puede hacer 700 llamadas por año, entonces se requieren seis representantes de ventas.
Como el método de descompocisión, el método de la carga de trabajo es fácil de utilizar y ha tenido amplia aplicación. El inconveniente está en que no se toma en cuenta la influencia de la tasa de llamadas sobre las ventas de un cliente dado, e ignora el tema de como se determinan las tasas de llamadas. Además el método no ve a la determinación del tamaño de la fuerza de ventas como a una inversión que rendirá el retorno rentable más alto posible.
Un número creciente de firmas están confiando en nuevas pautas cuantitativas de la industria para apoyar sus decisiones de gastos de ventas y comunicaciones. La idea básica es que los gastos en la presupuestación están relacionados a un número de características del producto y del mercado.
Método de carga de trabajo:
Talley propuso un método basado en igualar la carga de trabajo de los representantes de ventas más que en el potencial de ventas del territorio. Su método presupone que la gerencia ha determinado el número económico de visitas que hacer a cuentas de diferentes tamaños y consiste en los siguientes pasos:
Se agrupa a los clientes en categorías de tamaño, de acuerdo con su volumen anual de ventas. 
Para cada categoría se establecen las frecuencias apetecibles de visitas (número de visitas de ventas a una cuenta por año.) 
El número de cuentas en cada categoría de tamaño, se multiplica por la correspondiente frecuencia, para llegar a la carga total para el país, en visitas de ventas por año. 
Se determina el número medio de visitas que un representante puede hacer por año. 
El número de representantes de ventas necesaria se calcula dividiendo las visitas anuales en total que se requieren, por el promedio de visitas anuales hechas por un representante.
a. Métodos de Incremento de la Productividad 
Método de productividad:
Los representantes de ventas se encuentran entre el activo más productivo y costoso de una compañía y un aumento en su número incrementará tanto las ventas como los costos.
Semlow propuso una solución al problema del tamaño de la fuerza de ventas, que requiere medir la productividad de ventas de los representantes en territorios de diferentes tamaños y su método comprende:
Estimar la utilidad de operación antes del costo variable de ventas sobre cada volumen de éstas. 
Deducción del costo variable de ventas principalmente el tamaño de la fuerza de ventas por el costo por representante. 
Esto da un estimado de utilidad de operación sobre ese volumen de ventas. 
Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversión en planta requerido en cada volumen alternativo de ventas 
Y por último, expresó la utilidad de operación estimada como relación con la inversión requerida. 
El método de Maslow depende de contar con un número suficiente de territorios existentes para permitir hacer un estimado estadístico de crear territorios de igual potencial de ventas. También presupone que la productividad de ventas es una función únicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso omiso de las variaciones que podría producir la mezcla de cuentas en el territorio, su dispersión geográfica y otros factores. 
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos. 
a. Colonización de la Fuerza de Ventas 
b. Por Territorio o Zonas 
Es preciso subrayar que el objeto de la delimitación de territorios no es modo alguno conseguir la uniformidad de las ventas de todos ellos. 
A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le numero de los mismos no será igual en todos los territorios, ya que, según hemos dicho, no es este un buen método de fijación de limites. Del mismo modo los clientes delos diversos territorios no producirán necesariamente cifras de resultados idénticos.
Por el contrario los territorios se delimitan dé tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y será cometido de la dirección juzgar los resultaos que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por esta razón el pago a los vendedores es estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes suele constituir una serie de problemas.
Algunos territorios son más jugosos que otros en comisiones, que se logran con independencia delos desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del vendedor.
En el momento de efectuar una reasignación de territorios los vendedores se mostraran reacios a desprenderse de sus clientes de mayor entidad. En suma sea cual sea el método de remuneración y motivación elegido conviene evitar aquellos que restrinjan la libertad de la dirección para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.
c. Por Productos 
Los vendedores deben de conocer sus productos, sobre todo si los productos son muchos, no están relacionados y son complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administración de productos, han llevado a muchas empresas a adoptar una estructura por productos para su cuerpo de vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores vende líneas de productos. 
Por ejemplo Kodak usa una fuerza de ventas para sus productos fílmicos y otra para sus productos industriales.
No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente dado cualquiera compra muchos productos de la empresa. Por ejemplo, Baxter Internacional, una empresa que vende suministros a hospitales, cuenta con varias divisiones de productos, cada una de ellas con un cuerpo de vendedores independiente. Varios vendedores de Baxter podrían visitar el mismo hospital, el mismo día. 
Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los agentes de compras. Estos costos extraordinarios se deben comparar con los benéficos que ofrece el mayor conocimiento del producto y la mayor atención a los productos individuales.
d. Por Tipos de Clientes 
Se puede armar cuerpos d vendedores para diferentes industrias o clientes, para atender clientes corrientes, en contraposición de encontrar otros nuevos, y parta cuentas importantes, en contraposición a las cuentas normales.
Por ejemplo Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos básicos, cada uno de ellos atendido por diferentes vendedores. El primer grupo esta compuesto por las grandes cuentas nacionales ubicadas en muchos puntos discernidos. Estos clientes son atendidos por unos 250 a 300 gerentes de cuentas nacionales. A continuación estas las cuentas grandes que, aunque no son nacionales, pueden estar ubicadas en varios puntos dentro de una región; estas son manejadas por algún de los mil y pico gerentes de cuentas grandes de Xerox. 
El tercer grupo de clientes esta compuesto por clientes comerciales normales, con un potencial de ventas de entre 5000 a 10000 dólares al año y son atenidos por representantes de cuentas. Todos los demás clientes son atendidos por representantes de comercialización.
El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa para enfocarse con mas precisión hacia los clientes.
e. Por Combinación 
Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica extensa, con frecuencia combina varios tipos de estructuras para su fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y mercado. El vendedor dependerá de uno o vario gerentes generales.