Sistemas de gestión de la calidad con enfoque al cliente - III. Ultimas tendencias relacionadas a la Gestión de la Calidad de Servicio

III. Ultimas tendencias relacionadas a la Gestión de la Calidad de Servicio

En el trabajo desarrollado por Eric Gaynor Butterfield (2005) para el “Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas” que ha sido publicado en la revista “Ejecutivos de Finanzas” se hace mención a una serie de distintas metodologías y prácticas desarrolladas por los consultores y practicantes durante los últimos 30 años en la realización de sus intervenciones de asesoría, ya sea tanto en empresas manufactureras como de servicio, todas ellas de una u otra manera están enfocas en mejorar la empresa u organización y establecer una mejor calidad en sus productos/servicios; siendo algunas de ellas:

· Gerenciamiento de calidad total (Total Quality Management)
· Aseguramiento de la calidad (Quality Assurance Review)
· Control self-assessment (auto-evaluación de control)
· Customer Relationship Management
· Empowerment
· Supply Chain Management
· Círculos de calidad
· Participative decision making
· Coaching Organizacional
· Time Management
· Benchmarking
· Inteligencia Emocional
· Corporate governance
· Balanced Score Card
· Telemarketing
· Servicios de atención al Cliente
· Risk management
· Re-ingeniería de procesos (Business process re-engineering)
· ISO 9000
· Logística organizacional
· Desarrollo organizacional
· Concurrent engineering
· Quality function deployment
· Mejora continua
· Just-in-time manufacturing
· Time-based management
· Participación en las ganancias (gain sharing)
· Pago por habilidades (pay for skills)
· Broadbanding
· Warketing
· Neuro-marketing
· Strategic management
· Future search conference
· Equipos de trabajo auto-direccionados
· Teoría Z
· One-minute manager
· Cultura organizacional
· Out-placement
· Downsizing
· Organizational Transformation
· Implementando a Covey
· Desarrollo de Líderes
· Resizing
· Gerenciar caminando (Management by walking around)
· Aprendizaje organizacional
· Out-sourcing
· Presupuesto base Cero
· Scanlon Plan
· Value-based management
· Tablero de Comando
· Activity Based Costing
· Sistema de información gerencial
· Mentoring
· Management by Objectives
· Assessment centers
· Focus groups
· Programación neuro-linguística
· Dirección por competencias
· Six-Sigma
· Lean Management

En su trabajo Eric Gaynor señala que la vida “útil” promedio de estas “Best Practices” es variable y está en el orden de los 10 años, con una duración más extendida como es en el caso de Dirección por Objetivos y más corta como en la práctica de Administración del Tiempo.

A continuación se detallan las más usada y populares en la última década, y que de alguna manera inciden en la gestión no solo de la Calidad sino además del servicio:


CONTROL DE CALIDAD TOTAL.

Es una filosofía enfocada en el mejoramiento de los productos, servicios y procesos, los cuales, al mejorar, causaran un impacto en al productividad, la satisfacción del cliente y las utilidades.

Algunos de los beneficios que percibe una empresa al aplicar el Control de la Calidad Total son (Singh, 1997):
- Una moral mas alta en los empleados
- Procesos mas eficientes
- Mayor productividad
- Menos disputas, lo que da por resultado mas tiempo para innovaciones y creatividad
- Una calidad mejorada de los productos y servicios
- Una mayor participación de mercado
- Costos mas bajos
- Una mayor satisfacción del cliente
- Utilidades mas elevadas

El enfoque dado por Singh, de los elementos que involucra esta filosofía son:
- Obsesión por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para mantener los clientes felices, satisfechos, y, siempre que sea posible, fascinados.
- El proceso de planeación. Esta es la mejor forma de demostrar y poner en práctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el mejoramiento de la calidad y la planeación para el futuro.
- El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propósito de asegurar un método riguroso, efectivo y sistemático de mejora de los procesos y reducir los problemas.
- Administración diaria del proceso. Esto asegurará una buena administración cotidiana de sus procesos clave, lo que dará por resultado procesos eficaces y predecibles. El resultado final será un costo más bajo de una organización administrada en forma más eficiente.
- Participación de los empleados. Es necesario educar a todos los empleados en las técnicas de calidad, asegurando un alto grado de participación. Además, la gerencia debe dirigir a todos y a la organización hacia una meta común.


MARKETING RELACIONAL Y CRM (Customer Relationship Management):

Cada vez más empresas en todo el mundo hacen uso de una herramienta informática llamada CRM (Customer Relationship Management). El motivo es que dicha herramienta le ayuda a mejorar las relaciones con sus clientes conduciéndole a una mayor rentabilidad comercial (http://es.wikipedia.org/wiki/CRM)∞.

El CRM significa de manera literal, la administración de la relación comercial con los clientes de una empresa.

El CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.

Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. Sobre esto último, existen soluciones o software CRM de código abierto (gratuito) que son de mucha ayuda.

Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional.

Por su lado, el MARKETING RELACIONAL, es una tendencia actual de relacionar el marketing con el consumidor. Es bastante reciente el hecho de que las organizaciones, con las ventajas que le brinda el poseer grandes cantidades de datos, han realizado un esfuerzo común en la Administración de Relación con el Cliente (ARC o CRM), estableciendo conexiones multidimensionales con un cliente adecuado para la organización.

En el libro Fundamentos del Marketing, sus autores Stanton, Etzel y Walter (2004), aseguran que la elección y el análisis de los datos suministrados por el cliente y recolectados por transacciones previas, un mercadólogo esta en condiciones de entender mejor las necesidades y las preferencias de un cliente. Pero la relación administrativa tiene mayor peso que los datos. Al examinar relaciones exitosas de negocios, los mercadólogos han descubierto que las relaciones perdurables están basadas en la confianza y el compromiso mutuo, requieren de mucho tiempo y esfuerzo para crearse y mantenerse, y no siempre son apropiadas para toda situación de intercambio. Con la aplicación de este concepto a sus programas de marketing, varias empresas están dedicando gran parte de sus esfuerzos a construir relaciones duraderas con sus clientes selectos.

El CRM o ARC, además de establecer criterios para la selección de clientes con los cuales hacer negocio, abarca la administración de las interacciones con ellos. Los tipos de interacciones y los procesos para utilizarlas de manera efectiva se dividen en tres categorías:
- ARC operacional: el objetivo es realizar de forma más eficiente las operaciones de rutina, tales como llamadas de ventas, programas de servicio y actividades de apoyo al cliente. Mediante el registro de la historia de compra del cliente, el calendario de servicio y las solicitudes especiales, una firma puede llevar a cabo un mejor trabajo en cuanto a la anticipación de las necesidades de los clientes, la decisión de que productos nuevos son los que mas convienen a la operación del cliente y en proporcionar mantenimiento preventivo antes de que ocurran problemas.
- ARC analítica: busca analizar objetivamente todos los datos disponibles acerca de un cliente, lo cual implica reunir datos de las fuentes internas de la compañía tales como historias de pagos y facturas, e información proveniente de terceras partes, como el gobierno y las oficinas de crédito. El análisis de tales datos le ayuda a una firma a evaluar la rentabilidad, satisfacción y lealtad actuales y potenciales de un cliente.
- ARC de colaboración: la finalidad es proporcionar a los clientes mecanismos para interactuar con la empresa. En vez de la comunicación tradicional de una sola vía de la publicidad en los medios, folletos o catálogos en la que solo hay comunicación del vendedor al comprador, se trata de un esfuerzo para conocer de manera regular lo que el cliente esta pensando.

Ros Jay (2001), asegura que el Marketing relacional se ha desarrollado gracias a los avances en las tecnologías de la información. El marketing relacional trata de adoptar completamente una mentalidad acerca de sus clientes y como interactúa la empresa con ellos; también involucra la reestructuración de la organización para maximizar las posibilidades del servicio al cliente. Es una herramienta para construir la lealtad del cliente.

El enfoque del marketing relacional consiste en mirar a cada cliente de manera individual. Los ejecutivos de marketing relacional ciertamente investigan los segmentos del mercado para averiguar lo que los clientes tienen en común, pero no lo hacen así para servirles a esos clientes como grupo. Lo hacen para lograr un entendimiento de las necesidades y preferencias de cada cliente individual. Haciendo esto, es posible adelantarse a lo que un cliente querrá, antes que el mismo lo sepa, porque ya se ha observado que otros clientes similares lo quieren. Con el marketing relacional, el enfoque es buscar la retroalimentación y luego personalizar individualmente. Las relaciones uno por uno son dinámicas, fluidas e interactivas.

Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son (http://www.improven-consultores.com∞ ):
· Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas
· Maximizar la información del cliente
· Identificar nuevas oportunidades de negocio
· Mejora del servicio al cliente
· Procesos optimizados y personalizados
· Mejora de ofertas y reducción de costes
· Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa
· Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes
· Aumentar la cuota de gasto de los clientes

En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM.

A continuación, se menciona la contribución de Internet al marketing relacional:
1. Importante disminución de los costes de interacción
2. Bidireccionalidad de la comunicación
3. Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
o Inteligencia de clientes
o Públicos muy segmentados.
o Personalización y marketing 1 to 1
4. Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar
5. Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días
6. Mejora de los procesos comerciales


EMPOWERMENT:

Como parte del mejoramiento continuo en la gestión de los sistemas de calidad de servicio, las organizaciones deben introducir todas aquellas técnicas y filosofías que les garanticen en mayor medida la satisfacción de sus clientes, ya sean internos o externos. Una de las maneras de lograrlo es a través del empowerment, brindándole a cada empleado el poder de actuar bajo su propia responsabilidad con el fin de asegurar que el cliente se sienta satisfecho con cada resultado proporcionado por el individuo

Según James Harrington (1997), este empowerment personal tiene tres efectos:
- Iguala la responsabilidad personal con la responsabilidad general.
- Genera orgullo en el empleado.
- Maximiza la satisfacción del cliente.

El empowerment ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información, conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y, además, les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.

Todos los empleados de hoy, en cierta medida cuentan con poder. Las organizaciones avanzadas continúan haciendo más flexibles los límites dentro de los cuales se mueve cada empleado. Se puede observar que con límites moderados, el empleado tiene una mayor responsabilidad de ejercer un buen criterio, mientras cuenta con mayor autoridad para intervenir más recursos de la organización.

Entonces, empowerment es un proceso que mejorara la efectividad y el desempeño en los negocios, introducirá cambios significativos en la cultura y el clima de la organización y maximizará la utilización de las diferentes capacidades de la gente. El empowerment se centra en cambiar el tejido cultural de una organización, es una evolución del comportamiento y creencias que trasciende las estructuras organizacionales y las relaciones de información. Otra definición que capta la esencia del empowerment en una organización establece que “es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, la responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente” (Russell D. Robinson, 1998).

Robinson también señala que en tanto un grupo de trabajo tradicional se organiza tradicionalmente en trabajos especializados separados, y se le asigna pocas responsabilidades, los equipos con empowerment son grupos de trabajo naturales con empleados responsables de un producto, servicio o proceso global de trabajo. Los equipos con empowerment comparten el liderazgo. Planean y toman decisiones relacionadas con los métodos de trabajo, las prioridades y las tareas, y resulten los aspectos que presentan dificultades. Algunas características clave de los equipos con empowerment son:
- Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
- Los miembros tiene facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
- El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
- El compromiso, la flexibilidad y la creatividad son importantes para lograr las metas de los equipos y la organización.
- Existe sensibilidad cultural en un mundo y ambiente de trabajos diversos.
- Los equipos con empowerment coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
- Se mejora la honestidad y la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
- Los equipos con empowerment manifiestan entusiasmo y una actitud positiva.

Los equipos con empowerment no son la solución a todas las necesidades actuales de la organización ni a las que puedan surgir; no resuelven todos los problemas ni superan todos los retos que plantean el desempeño. Sin embargo, estos equipos representan uno de los mejores métodos para apoyar los cambios que se requieren en una empresa de alto desempeño.


CÍRCULOS DE CALIDAD:

Uno de los primero enfoques o conceptos dados, define que un circulo de calidad esta integrado por un pequeño numero de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúne voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajo (Philip C. Thompson, 1984).

Hoy día la definición ha variado un poco, ya que no necesariamente son personas de una misma área o departamento, sino personas con actividades comunes o complementarias, quedando la definición así: Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

CARACTERÍSTICAS
Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos son los que los hacen benéficos para la organización y son:
- Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se situaría cerca de los 8.
- Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.
- Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su vez también participa.
- Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por votación (mayorías) sino por consenso.
- Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si participa o no.
- Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado por la empresa.
- Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para que puedan participar de forma adecuada
- Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida con los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.
- Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y el de la empresa.
- Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán también ser evaluados.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD:
- Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.
- Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones.
- Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es decir, tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa.
(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/qc.htm∞)


BENCHMARKING:

Michael Spendolini (2005), define el benchmarking, como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos como servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores practicas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales

Existen varios tipos de actividades de benchmarking:
· Benchmarking interno: muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas, siendo el punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. Por ello, la empresa se centrara en evaluar las actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, países, etc. de la misma organización.
Entre las ventajas señaladas de realizar un benchmarking interno se tienen:
- Los datos suelen ser fáciles de recopilar.
- Buenos resultados para compañías “excelentes” que están diversificadas.
Y entre sus desventajas se menciona:
- Foco limitado
- Prejuicios Internos
· Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es de identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compáralos con los de su organización.
El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos con servicios y procesos de la organización en el mercado. Entre sus ventajas están:
- Información concerniente a los resultados del negocio.
- Practicas en tecnologías comparables
- Historia de recopilación de información
Y entre sus desventajas se tiene:
- Dificultades para la recopilación de datos
- Problemas de ética
- Actitudes antagónicas.
· Benchmarking Funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores practicas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área especifica que se este sometiendo a benchmarking.
Las ventajas de aplicar el benchmarking funcional se resume en:
- Alto potencial para descubrir practicas innovadoras
- Tecnologías o practicas fácilmente transferibles
- Desarrollo de redes profesionales
- Acceso a base de datos pertinentes
- Resultados estimulantes
Y para concluir las desventajas relacionadas serian:
- Dificultad para transferir practicas a un medio diferente
- Alguna información puede no ser transferible
- Consume tiempo.

Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas organizaciones posicionan el benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización. Otras posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

El benchmarking: que es y que no es

El benchmarking es El benchmarking no es
§ Un proceso continuo§ Un proceso de investigación que proporciona información valiosa§ Un proceso para aprender de otros. Una búsqueda pragmática de ideas§ Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina§ Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios § Un evento que se realiza una sola vez§ Un proceso de investigación que da respuestas sencillas § Copiar, imitar§ Rápido y fácil§ Una moda
Michael J. Spendolini (2005)

La actividad de benchmarking esta compuesta en cinco etapas, cada una de las cuales tiene definida un conjunto de actividades específicas y ordenadas en una secuencia lógica. Este es un modelo circular ya que al llegar a la fase final se debe reiniciar el proceso, con el objeto de revaluar la información de benchmarking periódicamente porque los productos o procesos que son objeto del mismo suelen ser dinámicos y cambian con el tiempo.

Las cinco etapas del proceso de benchmarking son:
1. Determinar a que se le va a hacer benchmarking. Identificar a los clientes para la información de el benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking. Proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo, asignando los papeles y responsabilidades especificas de cada miembro.
3. Identificar los socios del benchmarking. Se identifican las fuentes de información que se utilizaran para recopilar la información necesaria. Estas fuentes pueden ser: Empleados, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales, bases de datos computarizadas, entre otros.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking. Se debe seleccionar los métodos específicos de recopilación de información.
5. Actuar. Esta etapa del proceso esta influenciada por las necesidades del cliente original, y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implantación real del cambio.


BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando Integral):

Kaplan & Norton (2000), define la nueva tendencia del Cuadro de Mando Integral, como un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el cuadro de mando integral introduce inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles.

El cuadro de mando integral, sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el cuadro de mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un cuadro de mando inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del cuadro de mando integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el cuadro de mando integral, se dan cuenta que pueden utilizarse para:
- clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella,
- comunicar la estrategia a toda la organización,
- alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia,
- vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales,
- identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
- realizar revisiones estratégica periódicas y sistemáticas, y
- obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del cuadro de mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el cuadro de mando integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.

En la perspectiva del cliente del Cuadro Mando Integral, las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercados en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingreso de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes –-satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad –- con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregaran a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.

Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.


ISO 9000:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:

(Sacado de una guía de Fondonorma – Normas Venezolanas COVENIN-ISO 9000:2000 Sistema de Gestión de la Calidad). Las normas ISO-9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad.

Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas organizativas habituales se ha considerado muy útil y necesario introducir cambios estructurales en las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes.

La familia de Normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes técnicos y especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son:
· ISO 9000: Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabularios.
· ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
· ISO 9004: Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se basan en los ocho principios de gestión de la calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y han sido preparados como directrices por los expertos internacionales en calidad. Estos principios son:
· Organización enfocada al cliente
· Liderazgo
· Participación del personal
· Enfoque basados en procesos
· Enfoque de sistema para a gestión
· Mejora continua
· Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
· Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Principio 1: Organización enfocada al cliente.
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Beneficios claves:
· Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado.
· Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la satisfacción del cliente.
· Mejora de la fidelidad del cliente, lo cual conduce a la continuidad en los negocios.
La aplicación del principio de enfoque al cliente normalmente conduce a:
· Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
· Para asegurar que los objetivos y metas de la organización están ligados a las necesidades y expectativas del cliente.
· Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.
· Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados.
· Gestionar de forma sistemática las relaciones con los clientes.
· Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y al sociedad en general).

Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Beneficios claves:
· El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y mnetas de la organización.
· Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.
· La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá.
La aplicación del principio de liderazgo conduce normalmente a:
· Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, proveedores, financieros, comunidad local y sociedad en general.
· Establecer una clara visión del futuro de la organización.
· Establecer objetivos y metas desafiantes.
· Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelo éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
· Crear confianza y eliminar temores.
· Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad.
· Inspirar, animar t reconocer las contribuciones del personal.

Principio 3: Participación del Personal.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Los beneficios claves son:
· Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.
· Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.
· Un personal valorado por su trabajo.
· Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.
La aplicación del principio de participación del personal, normalmente conduce a:
· Comprender la importancia de su contribución y su papel en la organización.
· Identificar las limitaciones en su trabajo.
· Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución.
· Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
· Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia.
· Compartir libremente conocimientos y experiencia.
· Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.

Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Beneficios claves:
· Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
· Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
· Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
La aplicación del principio de enfoque basado en procesos normalmente conduce a:
· Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado.
· Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades clave.
· Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
· Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización.
· Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización.
· Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en le logro de sus objetivos.
Beneficios claves:
· Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados.
· La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
· Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencias de la organización.
La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión normalmente conduce a:
· Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente.
· Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.
· Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
· Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras interfuncionales.
· Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar.
· Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades específicas dentro del sistema.

Principio 6: Mejora Continua
La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Beneficios claves:
· Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.
· Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.
· Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
La aplicación del principio de mejora continua normalmente conduce a:
· Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización.
· Proporcionar al personal de la organización formación en los métodos y herramientas de la mejora continua.
· Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la organización.
· Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de las mismas.
· Reconocer y admitir las mejoras.


Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Beneficios claves:
· Decisiones basadas en información.
· Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a registros objetivos.
· Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.
La aplicación del principio de enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones normalmente conduce a:
· Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.
· Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
· Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
· Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la experiencia y la intuición.

Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios claves:
· Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes.
· Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente.
· Optimización de costos y recursos.
La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor normalmente conduce a:
· Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
· Poner en común experiencia y recursos con los aliados del negocio.
· Identificar y seleccionar los proveedores claves.
· Comunicación clara y abierta.
· Compartir información y planes futuros.
· Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
· Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.

Para implantar la norma ISO 9000, se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Identificar los objetivos generales que usted quiere lograr.
2. Identificar lo que los otros esperan de usted.
3. Obtener información sobre la familia de normas ISO 9000.
4. Aplicar las normas ISO 9000 en su sistema de gestión.
5. Obtener ayuda en temas específicos dentro del sistema de gestión de la calidad.
6. Establecer la situación actual: determine las diferencias existentes entre su sistema de gestión de la calidad y un sistema que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001.
7. Determinar los procesos necesarios para suministrar los productos o servicios a los clientes.
8. Desarrollar un plan para eliminar las diferencias existentes entre el sistema de calidad actual y un sistema que cumpla.
9. Llevar a cabo el plan.
10. Llevar a cabo auditorías internas periódicas.
11. Llevar a cabo auditorías por un organismo de certificación/registro independiente.
12. Continuar mejorando su negocio.


MEJORA CONTINUA:

El proceso de mejoramiento continuo es una herramienta para mantener a la empresa por delante de sus competidores.

Las características principales de esta herramienta son:
· Es aplicable a todas las actividades de la compañía.
· Es un proceso simple e informal.
· Debe estar soportado y reforzado por la gerencia.
· Se basa en eliminar desperdicios a través de continuos esfuerzos.

“En tiempos difíciles, el esfuerzo más pequeño que se haga puede mostrar una gran diferencia entre aquellos que fallan y los que tendrán éxito”.

En el proceso de mejoramiento continuo, cuando se habla de desperdicio, él mismo abarca: cualquier operación que no añade valor al producto final; inadecuado uso de recursos; y todas las cosas que el cliente no esta dispuesto a pagar:
· Sobreproducción.
· Sobreprocesamiento.
· Movimiento del operador.
· Movimiento del material.
· Reparaciones.
· Esperas.
· Inventario.

Las etapas del proceso de Mejoramiento Continuo (GM, 2006) son:
1. Selección del Área a ser Evaluada.
En esta fase, la gerencia debe realizar un análisis de que es lo que esta siendo percibido en términos de:
- Exceso de inventario
- Distribución desbalanceada de carga de trabajo
- Procesos con cuellos de Botella
- Rearreglos de Layout para programas futuros
- Flujo de material Intrincado, exceso de Burocracia
- Retrabajos o reparaciones
- Calidad, seguridad y ergonomía
2. Selección de Participantes.
- Designación del grupo facilitador
· Nivelación de Conocimientos
· Facilitar actividades y reuniones
· Coordinar áreas soportes
- Involucrar miembros de equipos de Trabajo
- Soporte Técnico
- Entrenamiento de trabajadores en otras áreas


3. Presentación de los Objetivos.
Asegúrese que todos los miembros entienden la necesidad que tiene la Compañía, que de manera continua y consistente se incremente su competitividad. Detalles de la situación del mercado incluyendo la importancia de la penetración debe ser mostrada al grupo.
- Nivele los conceptos de P.M.C.
· Mejoramiento Continuo
· Inventario
· Trabajo Estandarizado
· Desperdicios
· Lay out de Celdas
· “One piece flow”
- Programa de Actividades para el Workshop
4. Observación del Área.
En la fase 4, el grupo va al piso de la planta a nivelar los conocimientos de todos los miembros sobre el proceso actual de producción.
Esta observación cubre detalles tales como:
- Producto final.
- Componentes del producto.
- Flujo del Proceso.
- Trabajo Estandarizado.
- Lay-out del área.
- etc.
El grupo identifica y lista todos los posibles desperdicios existentes así como las actividades que no añaden valor.
5. Desarrollo del plan de Acción.
- Evalúe las condiciones actuales del área
- Consolide todos los desperdicios evaluados
- Liste las posibles acciones para eliminar los problemas.
- Realice chequeos cruzados entre el plan de acciones y la lista de desperdicios (retorne al área evaluada tantas veces como sea necesario).
- Use conceptos de Lean Manufacturing, just-in-time, one-piece-flow, layout de celdas, etc
6. Asignación de Actividades.
- Prepare un sketch del área a cambiar, tomando en consideración todos los cambios propuestos.
- La factibilidad de los cambios más significativos propuestos debe ser también analizada.
- Realizar un análisis de la situación actual versus la condición propuesta en términos de :
· Utilización de área,
· inventario,
· productividad, y
· throughput.
- El grupo de P.M.C. también debe velar por los re-arreglos requeridos por las áreas de soporte involucradas tales como Mantenimiento de Planta.
7. Definición & Ejecución.
En esta fase, los grupos revisan y definen las prioridades para todas las acciones propuestas, tomando en consideración el tiempo de Implementación.
- La mayoría de las acciones propuestas son a corto plazo las cuales pueden ser implementadas durante las horas de producción regular o durante el fin de semana.
- Para acciones a medio plazo (menos de 1 mes) y largo plazo (más de 1 mes) se debe definir un responsable para su implementación.
El facilitador asignara la responsabilidad del seguimiento requerido para las acciones programadas.
8. Conclusiones & Agradecimiento
- Pruebas y eliminación de fallas.
- Re-evaluación de Resultados,
- Asuntos nuevos en Trabajo estándar.
- Actualizar documentación
- Desechar las solicitudes
- Presentar resultados a la Gerencia y obtener reconocimiento del plant manager por el esfuerzo de todos los Equipos.


QFD (Quality Function Deployment - Despliegue Funcional de la Calidad):

La matriz de despliegue de la calidad "Quality Function Deployment" (QFD) se viene usando desde 1966 en múltiples sectores e industrias. La clave de esta herramienta radica en (http://www.juran.es/consultoria/qfd)∞:
1. Priorizar los clientes y sus necesidades, las que expresan y las que no.
2. Traducir dichas necesidades en características técnicas y en especificaciones.
3. Crear un producto robusto y unos procesos de apoyo que aseguren la satisfacción de los clientes.

Es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico.

Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo, exigiendo, por tanto, su participación. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto.

De igual manera, Mauricio León Lefcovich (2006) define el Despliegue Funcional de la Calidad como un método para desarrollar una calidad de diseño enfocada a satisfacer al consumidor (cliente interno o externo), de forma que se conviertan los requerimientos del mismo en objetivos de diseño y elementos esenciales de aseguramiento de la calidad a través de la fase de producción (de bienes o servicios), por lo que se puede afirmar que el despliegue de funciones de calidad es un modo de asegurar la calidad mientras el producto o servicio está en fase de diseño.

Entre los beneficios derivados de la aplicación del QFD se tienen:
- Integración de la calidad demandada y las características de calidad en un gráfico de calidad básico.
- Fijación de las metas basadas en la cuantificación de las evaluaciones por parte de los usuarios.
- Conversión de requerimientos de calidad demandados en elementos medibles de diseño e ingeniería.
- La planificación del nuevo software resulta más específica.
- Las actividades de planificación y desarrollo están más ligadas a las expectativas.
- Jerarquiza las acciones de manera objetiva.
- Reduce costes.
- Mayor satisfacción del cliente (interno o externo).
- Mayor transparencia en los procesos de desarrollo.
- Mejora de la calidad y fiabilidad del producto.

Entre los resultados concretos cuantificables en las empresas que han hecho uso de esta herramienta se tienen:
- El ciclo de desarrollo se reduce entre un 30% y un 60%.
- Las modificaciones del producto y del proceso se reducen entre un 30% y un 50%.
- Los costes de lanzamiento se reducen entre un 20% y un 60%.
- Las reclamaciones de los clientes se reducen hasta en un 50%.


SIX SIGMA (Seis Sigma):

Nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa.

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización (http://www.seis-sigma.com/∞)

Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y cuantificables, producirán al final unos resultados rentables.

Seis Sigma produce resultados financieros superiores, usando estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas. La implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las ventas, aumento de los beneficios y la productividad, fidelización de los clientes.

Wheat & Mills & Carnell (2004) afirman que una operación Seis Sigma exitosa empieza con una definición clara de las metas que se buscan con el proceso de mejoramiento de la compañía. Sin esto, la compañía nunca será dueña del cambio, éste será siempre una idea de extraños sobre que le conviene a la empresa.

Por otro lado, Mauricio León Lefcovich (2006) en su artículo Seis Sigma-Hacia un nuevo paradigma en gestión, afirma que Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
- Mejorar la satisfacción del cliente
- Reducir el tiempo del ciclo
- Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.

La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.

La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.
2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).

Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darles a todos una manera común de expresar dicha medida.

Niveles de desempeño en sigma

Nivel en sigma Defectos por millón de oportunidades
6 3,40
5 233,00
4 6.210,00
3 66.807,00
2 308.537,00
1 690.000,00
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será ese coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. Esta meta es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.

Se debe tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.

Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes.

Los seis principios de Seis Sigma son:

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción
Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

Para determinar los niveles de Seis sigma se debe, en primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:

Sigma (s) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de defectos.

De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos.

La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).

La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigmas es igual a 2, resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma.
En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.

Siempre que la medición esté dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de las especificaciones.

Así pues cuando más cercanos estén los valores de las mediciones al Valor Central Optimo, más pequeño será es valor de sigma, y de tal forma mayor números de sigmas entrarán dentro de los límites de tolerancia.

Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía.

Las claves del DMAMC se encuentran en:
1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios.
2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideración.
3. Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz, evitando quedarse sólo en los síntomas.
4. Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas.
5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma.
6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto real.
7. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela)

1º Decisión del Cambio
2º Despliegue de Objetivos
3º Desarrollo del Proyecto
4º Evaluación de Beneficios

El papel desempeñado por un campeón en un proyecto Seis Sigma no puede ser pasivo: sin un campeón activo y diligente el proyecto fracasará. Para que ocurra un cambio es preciso que toda la organización sepa que la manera actual de hacer las cosas no es satisfactoria. Hay que hacer que el statu quo sea incómodo para todos.

Seis Sigma busca calidad, pero no solo en el producto final: se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma.


KAIZEN:

El Kaizen es una filosofía y una estructura que les estimula a establecer en forma continua estándares de desempeño mayores y a lograr nuevas metas en términos de la satisfacción del cliente, ventas y, finalmente, utilidades (Chris Patrick, 1997)

Según Patricia Wellington (1997), Kaizen se traduce como mejoramiento. Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementado mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, mas precisamente, en la forma como se realizan las actividades.

Los principios que rigen al Kaizen se pueden definir como:
- Concentrarse en los clientes, con un enfoque a largo plazo. Es esencial que todas las actividades conduzcan inexorablemente a una mayor satisfacción del cliente.
- Realizar mejoras continuamente, a través de la búsqueda del perfeccionamiento.
- Reconocer abiertamente los problemas, a través del fomento de una cultura constructiva de no confrontación y no recriminatoria, lo cual hará posible que cada equipo de trabajo ventile sus problemas y así poder aprovechar propuesta de solución dadas por otras áreas.
- Promover la apertura, disminuyendo las divisiones o imposiciones de barreras funcionales.
- Crear equipos de trabajo.
- Manejar los proyectos a través de equipos interfuncionales.
- Nutrir los apropiados procesos de relaciones, si los procesos son sólidos y se diseñan las relaciones de manera que promueva la realización de los empleados, inevitablemente se producirán los resultados esperados.
- Desarrollar la autodisciplina.
- Mantener informados a todos los empleados.
- Desarrollar a todos los empleados, ya que les brindara habilidades y oportunidades necesarias para mejorar y reflejar esas mejoras.

El kaizen es una fuerza poderosa y unificadora. Debe ser la meta de una compañía que desee efectuar un cambio en una cultura y un estilo organizacional a manera de estrategia precursora de un programa de servicio al cliente. Esto diferenciara al programa de un simple ejercicio superficial de relaciones públicas.

El enfoque kaizen en cuanto al servicio al cliente exige participación a un nivel personal mucho mas profundo que una simple sonrisa y un simpático “gracias”; depende del desarrollo otorgado a los empleados. En pocas palabras, el desempeño total de un empleado en materia de servicio al cliente depende de que los líderes de equipos y la gerencia señor satisfagan las necesidades de mejoramiento en lo que se denomina la ecuación de desarrollo, que consta de cuatro partes:

LA ECUACIÓN DE DESARROLLO



Patricia Wellington (1997)

Juntas, estas cuatro partes de la ecuación producirán empleados que piensen, decidan y actúen preactiva e inteligentemente de acuerdo con su propia percepción sobre el bien de los clientes y, por consiguiente, de su compañía.

Parte 1: Comunicación
La comunicación comienza durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado. La comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:
4) Informar
5) Reforzar
6) Generar apertura
7) Promover la participación
8) Motivar
9) Desarrollar
10) Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo, la compañía y su misión
11) Mantener como punto focal la satisfacción del cliente

La comunicación sirve de enlace entre la organización, los proveedores y los clientes.

Parte 2: Entrenamiento
El entrenamiento en el servicio al cliente nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente designado, un evento de una solo vez, que se hace esporádicamente o que se realiza en un vacío contextual. El entrenamiento resulta esencial para la introducción y entrega efectivas de cualquier iniciativa meritoria de servicio al cliente. El entrenamiento es para todos en la organización y debe ser continuo.
El entrenamiento en servicio al cliente debe relacionarse directamente con la misión corporativa:


Parte 3: Motivación
La gente trabaja por una gran variedad de razones, con expectativas que difieren entre uno y otro trabajador y con aspectos del trabajo y recompensas que los motivan de manera diferente. Sin embargo, lo común e invariable es la responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas.
Esto, sin embargo, no exonera la responsabilidad de los mismos individuos: su responsabilidad consiste en aprovechar las oportunidades ofrecidas mediante la participación en, por ejemplo, programas de entrenamiento y educación, grupos kaizen, proyectos de equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, colaboración interfuncional e intercambio de información.

La razón última para la motivación de los empleados es la siguiente: un personal desmotivado no responderá a los clientes con la actitud mental apropiada y esta es una forma segura de descarrilar una iniciativa de servicio al cliente.

Parte 4: Empowerment
Es darles a los trabajadores el poder de tomar decisiones en aspectos relacionados a su trabajo y actuar de acuerdo a ellas. Esto significa otorgar a cada empleado un área definida de libertad funcional dentro de la cual puedan ejercer sus conocimientos y habilidades. Las decisiones o acciones que llevan potencialmente a un individuo o grupo más allá de los límites de su área estarán, desde luego, sujetas a sanciones del líder de equipo o de la gerencia, y los empleados deberán entender esto. Sin embargo, dentro de su área, el equipo o individuo es libre, teniendo el poder de operar según sus propias justificaciones.

Así mismo, la empresa debe tener una mentalidad de construir relaciones largo placista con clientes y proveedores. Promover la lealtad con la empresa, pero para lograrlo se debe en primera instancia conocer bien a los clientes y proveedores, e incentivar la lealtad de los mismos.

La lealtad sincera y de por vida de los clientes dependerá de la calidad del servicio, de la satisfacción de las necesidades, de las oportunidades de relación y de la provisión de todos los elementos de satisfacción antes mencionados.

Las relaciones de apoyo a largo plazo con los proveedores, e incluso con los proveedores de los proveedores, producen enormes beneficios en términos de calidad y de un mejor servicio al cliente.

Es importante también, que las empresas tomen en cuenta la importancia de apoyarse con la tecnología existente, para mejorar el servicio al cliente, minimizando tiempos de respuesta y brindando apoyo inmediato mientras se pueda. La tecnología siempre debe ser una herramienta de las operaciones de servicio al cliente. Es preciso pagar un precio por ella y debe agregar valor a la rentabilidad del negocio.

La intimidad con el cliente se esta volviendo cada vez mas común, y a medida que sucede, el umbral de expectativa se servicio a los clientes se esta elevando. Las empresas que pueden ofrecer asociaciones de canal tienen una ventaja competitiva significativa, de la cual es amplio testimonio el aumento de la venta por línea directa y por el sistema on-line.

Con todo lo anterior expuesto, Wellington concluye que es imperante formar empresas u organizaciones que aprenden, enfocadas en el mejoramiento continuo, en adaptar las mejoras pertinentes para ser cada vez mas efectivo, también hace referencia a la lista de características comunes en las organizaciones que han aprendido adaptarse y a cambiar de acuerdo con sus contexto, según el Prof. J. Burgoyne (1992), las cuales son:
1) Poseen una aproximación de aprendizaje a la estrategia: esto implica que decisión colectiva sobre que hacer, y como hacerlo, también deben ser procesos de aprendizaje.
2) Formulación participativa de políticas.
3) Informar, sistemas de información abiertos: la comunicación en red y la tecnología de información están volviendo a las empresas mas transparentes.
4) Explicaciones y controles formativos: mostrar información de desempeño en tiempo real.
5) Ajustes mutuos entre departamentos: a medida que las organizaciones se vuelven mas horizontales y pequeñas, algunos procesos y habilidades gerenciales adquieren importancia vital como sustitutos de la jerarquía piramidal remplazada, los puntos de referencia familiares, e invariablemente, la gerencia media.
6) Flexibilidad recompensada: esto significa tratar de ofrecer el tipo de recompensas y condiciones correctas para los empleados, de una forma que refuerce el aprendizaje.
7) Estructuras adaptables: los equipos kaizen implican por definición y por práctica real, adaptabilidad y esta flexibilidad inherente se traspasa a la organización, la cual, entiende que el cambio es endémico y, por tanto, que la adaptación constante a su contexto sea inevitable.
8) Trabajadores de frontera como exploradores ambientales.
9) Aprendizaje intra e interorganizacional: las organizaciones que aprenden lo hacen a partir de sus errores, comparten el proceso de aprendizaje y los resultados de la evaluación de las causas del error y, lo más importante, admiten el error francamente desde el comienzo.
10) Cultura y clima de aprendizaje.
11) Oportunidades de autodesarrollo para todos: los programas de autodesarrollo, los convenios de autoaprendizaje, los presupuestos para autoaprendizaje y el entrenamiento a la carta son indicios de un enfoque maduro en entrenamiento y desarrollo de los empleados en una organización que aprende.

Según se muestra, existen numerosas similitudes entre las características de una organización que aprende propuesta por Burgoyne y los diez principios kaizen.

Para llevar una excelente gestión en la empresa, y aun más, en el ámbito de servicio al cliente, es imperante poseer una planeación estratégica óptima, ya que la definición de las estrategias, son el primer paso para una óptima y efectiva gestión organizacional.