Sistemas de gestión de la calidad con enfoque al cliente - V. Metodología Best business

V. Metodología Best business


FASE I: AUTODIAGNÓSTICO

Para ello, lo primero que deberá evaluar la organización es su misión y visión, representado por el deber ser de la organización así como el querer ser, ya que el tenerlo bien defino será fundamental para luego tomar cualquier decisión estratégica en pro de obtener mejoras en la organización. Luego se procederá a la realización de unas mediciones para diagnosticar la situación actual de la empresa, y poder compararla con los ratios de las empresas de la misma industria y sector, y poder definir donde presenta fallas. Luego se evaluará los costos de calidad en que incurre la empresa y así concienciar cuales deberá eliminar y/o mejorar.

Revisión o generación de la misión de la empresa.

La misión refleja el valor fundamental de la empresa, el cual significa ser ella misma adecuada al espacio y al tiempo en que vive. No es cuestión de establecer reglas para actuar, sino para vivir y operar en función de los valores que comprometen la organización con la comunidad para lograr relaciones Ganar-Ganar. La misión, entonces, engloba las formas y métodos de desarrollar la razón de ser de la empresa a través de la administración de los recursos escogidos.

La manera más sencilla de formular una misión es dar respuesta sincera a los siguientes cuestionamientos:
· ¿Cuál es nuestra razón de ser verdadera?
· ¿Cuáles son mis principales inquietudes como empresario?
· ¿Qué capacidades, cualidades, recursos o competencias posee mi empresa?
· ¿Qué necesidades del consumidor satisfacemos?
· ¿Quiénes son nuestros clientes, consumidos y/o usuarios?
· ¿Qué características importantes los definen?
· ¿Cuáles son los productos o servicios principales que ofertamos a nuestros clientes?
· ¿Por qué y para que esta nuestra empresa en el mercado?
· ¿En que tipo de negocio exactamente estamos, a que nos dedicamos?

Luego de responder a todas estas interrogantes se debe redactar la misión de forma clara, precisa, comprensible, pero explicita, de manera tal que pueda ser internalizada por todos y cada uno de los miembros de la organización.

La misión deberá ser desarrollada por el Presidente, Ejecutivo o Líder de la organización; o por un equipo de la alta dirección, basado en la colaboración de todos los miembros de la organización. (Sacado del TEG II de Claudia Izquierdo y Lory Peresson)

Revisión o generación de la visión de la empresa.

Una visión es articular el aspecto que tendría un futuro deseado para una empresa. Es visualizar un futuro o un sueño organizativo. La visión posee como elementos fundamentales los siguientes aspectos:
1. Proporcionar un marco conceptual para comprender la finalidad de la organización.
2. Esta caracterizada por tener atractivo emocional, que no es mas que aquella parte de la visión que contiene sentido motivacional con la que la gente se puede identificar.
3. A la hora de redactar una visión, hay que tomar en cuenta: la orientación al cliente, el foco de empleado, las competencias organizativas y los estándares de excelencia.

La formulación de una visión implica dar respuesta a los siguientes cuestionamientos:
· ¿Dónde podríamos estar a largo plazo?
· ¿Hacia que mercados queremos dirigirnos por conveniencia?
· ¿Qué otro productos o necesidades de nuestros clientes se pueden presentar en un futuro y como las podemos satisfacer?
· ¿A que otros grupos de consumidores se les podrían vender nuestros productos o servicios, aprovechando la explotación de nuestras cualidades?
· ¿Qué debería tener la empresa para adecuarse al futuro?
· ¿Qué podríamos incorporar a nuestra empresa que no estemos haciendo ahora?

Al igual que en la misión, puede ser desarrollada por el Presidente, Ejecutivo o Líder de la organización, o por un equipo de alta dirección, basado en la colaboración de todos los miembros de la organización. (Sacado del TEG II de Claudia Izquierdo y Lory Peresson)

Realización de mediciones para diagnosticar la situación actual de la empresa.

La medición en las empresas es sumamente importante, ya que es una manera sencilla e ilustrativa, de mostrar los resultados de la gestión empresarial. Tanto la gerencia como los operarios, pueden utilizar los indicadores para evaluar y prevenir posibles problemas. La medición a través de los indicadores debe estar seguida de un proceso de evaluación del funcionamiento de las actividades, luego se procede al análisis del comportamiento proyectado en los resultados de medición. En base a ello, se pueden establecer y diseñar estrategias que ayuden a desarrollar los aspectos positivos y contrarrestar los aspectos negativos resultantes.

Es importante aplicar estas mediciones antes y después de las mejoras a implantar, así se evalúa el impacto de las mismas. También es imprescindible aclarar que estos ratios son unos propuestos que se consideran que muestran de forma general el funcionamiento de la empresa, tanto manufacturera como de servicio:













ÁREA RATIO O INDICADOR FORMULA
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Reclamos No. De reclamos / cantidad vendida

ÁREA RATIO O INDICADOR FORMULA
FINANCIERO Retorno del capital Ventas netas / capital total

ÁREA RATIO O INDICADOR FORMULA
TECNOLOGÍA Egresos en investigación y desarrollo Gastos en I&D / ventas

ÁREA RATIO O INDICADOR FORMULA
RRHH Productividad de los vendedores Ventas netas / no de trabajadores

Ya analizada a manera general algunos ratios, los cuales podrán ser complementados, eliminados o sustituidos por otros, según las necesidades especificas de la empresa así como los objetivos estratégicos que desean alcanzar; se procede a realizar en mayor detalle la evaluación de los costos relacionados a la calidad.

Determinación de los costos de la calidad.

Según Juran (1995), la evaluación de la calidad comprende:
· Costo de la baja calidad
· Posición en el mercado
· Cultura de calidad en la organización
· Operación del sistema de calidad en la compañía

También define como los costos asociados a la calidad en dos tipos: los evitables y los inevitables. Los primeros están relacionados con los errores cometidos durante el proceso, desde que el producto o servicio comienza a ser elaborados hasta que es recibido por el consumidor. Estos costos evitables se subdividen en costos por fallas internas y costos por fallas externas.

Los costos de la calidad inevitables son aquellos en lo que se incurre para mantener los evitables a un nivel bajo, y se dividen en costos de evaluación y costos de prevención.

COSTOS DE FALLAS INTERNAS:

Son los costos asociados con defectos (errores, no conformidades, etc.) que se encuentran antes de transferir el producto al cliente. Son costos que desaparecerían si no existieran defectos en el producto antes de la entrega. Como por ejemplo:
· Desperdicio: mano de obra, material y costos generales de los productos defectuosos que no es económico reparar.
· Retrabajo: el costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan las especificaciones.
· Análisis de fallas: costos de analizar los productos no conformes para determinar las causas.
· Materiales de desperdicio y retrabajo: costos de desperdicios y retrabajos debido a productos no conformes recibido por los proveedores.
· Inspección del 100%: costos de encontrar unidades defectuosas en lotes de productos que contienen niveles inaceptables de productos defectuosos.
· Reinspección y volver a probar: costos de volver a inspeccionar y probar los productos que han pasado por retrabajo u otra revisión.
· Pérdidas de proceso evitables: costos de las pérdidas que ocurren aun con productos conformes.
· Rebajas: la diferencia entre el precio normal de venta y el precio reducido por razones de calidad.

COSTOS DE FALLAS EXTERNAS:

Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después de mandar el producto al cliente. Estos costos también desaparecerían si no hubieran defectos. Algunos ejemplos son:
· Costos de garantía: costos de reemplazo o reparación de productos que están dentro del periodo de garantía.
· Conciliación de quejas: costos de investigación y conciliación de quejas justificadas atribuibles a un producto o instalación defectuosa.
· Material regresado: costos asociados con la recepción y reemplazo de productos defectuosos recibidos del cliente.
· Concesiones: costos de concesiones hechas a los clientes cuando aceptan productos como están, abajo los estándares, o productos que no cumplen con las especificaciones de adecuación para el uso.

COSTOS DE EVALUACIÓN:

Estos son costos en los que se incurre al determinar el grado de conformidad con los requerimientos de calidad. Algunos ejemplos son:
· Inspección y prueba la recibir: costos de determinar la calidad de productos comprados, ya sea por inspección al recibir, por inspección en la fuente o por vigilancia.
· Inspección y prueba en proceso: costos de la evaluación en proceso con la conformidad de los requerimientos.
· Inspección y prueba final: costos de la evaluación de la conformancia con los requerimientos para la aceptación del producto.
· Auditorias de la calidad del producto: costos de realizar auditorias de calidad sobre productos en proceso o terminados.
· Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: costos de mantener los instrumentos y equipos de medición calibrados.
· Inspección y prueba de materiales y servicios: costos de materiales y provisiones para el trabajo de inspección y prueba y los servicios generales cuando sean significativos.
· Evaluación del inventario: costos de probar productos almacenados para evaluar la degradación.

COSTOS PREVENTIVOS:

Estos son costos en los que se incurre al mantener los costos de fallas y de apreciación al mínimo. A continuación se muestran algunos ejemplos de estos:
· Planeación de la calidad: la organización de las actividades que juntas crean el plan global de calidad y los numerosos planes especializados; también la preparación de los procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los involucrados.
· Revisión de nuevos productos: costos de ingeniería de confiabilidad y otras actividades relacionadas con la calidad asociada con la introducción de nuevos diseños.
· Control de procesos: costos de inspección y pruebas en proceso para determinar el estado del proceso y no la aceptación del producto.
· Auditorias de calidad: costos de evaluar las actividades del plan global de calidad.
· Evaluación de la calidad del proveedor: costos de evaluar las actividades de calidad del proveedor antes de la selección, de la auditoria de las actividades durante el contrato y de llevar a cabo esfuerzos asociados junto con el proveedor.
· Entrenamiento: costos de preparación e implantación de programas de entrenamiento relacionados con la calidad.

COSTOS DE CALIDAD OCULTOS:

Existen también costos que pueden resultar en una subestimación de los costos de calidad. Estos costos ocultos incluyen:
· Ventas potenciales perdidas. Un intento para medir parcialmente este costo oculto es estimar el porcentaje de órdenes firmadas que se cancelan y convertir ese porcentaje a ventas en moneda local. Las cancelaciones, aunque se deben a muchas razones posibles incluyendo la calidad, son el reflejo de un desempeño menos que satisfacción.
· Los costos de rediseño por razones de calidad.
· Los costos de cambiar el proceso de manufactura debido a la falta de habilidad para cumplir con los requerimientos de calidad.
· Los costos de cambio de software por razones de calidad.
· Los costos incluidos en los estándares porque la historia muestra que es inevitable cierto nivel de defectos y deben incluirse alguna tolerancia a esos estándares. En tales casos suena la señal de alarma sólo cuando se excede el valor estándar. Sin embargo, aun cuando se opere dentro de los estándares, esos costos deben ser parte del costo de baja calidad, ya que representan oportunidades de mejoramiento.
· Costos de manufactura adicionales debido a defectos. Estos incluyen los costos adicionales por espacio, inventario y tiempo extra.
· El desperdicio no reportado. Esto puede significar el desperdicio que nunca se reporta por el miedo a represalias, o el desperdicio que se carga a una partida general sin identificarlo como desperdicio.
· Costos de proceso excesivos para lograr un producto aceptable.

La sumatoria de los costos de fallas más los costos de evaluación y los ocultos, representan en forma directa los costos de una baja calidad. Es importante en primer lugar, que la empresa los reconozca, para luego realizar los planes para eliminarlos o reducirlos en su mínima expresión.


FASE II: MIS CLIENTES

El cliente es la razón de ser de cualquier organización, ya que las mismas trabajan, producen u ofrecen servicios para lograr cubrir con unas necesidades particulares. Por ello, es necesario que las empresas evalúen que tipos de clientes poseen y cuales son sus necesidades y expectativas, para así determinar las mejores maneras de lograr su satisfacción y en el mejor de los casos su fidelidad, esto a través de una análisis subjetivo según los resultados generados en una evaluación esquematizada proporcionada para tal fin.


Tipos de Clientes

Dependiendo del enfoque de la empresa, pueden existir distintos tipos de clientes. A continuación se mencionan algunas de estas clasificaciones:
§ Cliente externo: es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos o adquiere los servicios que la Empresa genera.
§ Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su ubicación en el puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores. No es puede departamentalizar el servicio, es decir, en la Empresa, todos son productos, todos son Clientes, todos son proveedores, por lo tanto, todas las personas que la conforman son la base de la Satisfacción dentro de la calidad y servicio.
§ Clientes Finales: se refiere a las personas que utilizaran el producto o servicio adquirido a la Empresa y que se espera se sientan complacidas y satisfechas. También se les denomina usuarios finales o beneficiarios.
§ Clientes intermedios: son los distribuidores que hacen que los productos o servicios que provee la Empresa estén disponibles para el usuario final o beneficiario

Otra clasificación bastante interesante de los clientes viene dada por la Pirámide de conversión que se señala a continuación:

La Pirámide de la conversión.


John Leppard & Liz Molyneux (1994)

Esta pirámide señala básicamente los tipos de clientes de acuerdo a su lealtad, el cual se inicia con unos presuntos que, la empresa piensa, fueron bien elegidos. El vendedor transforma a este presunto en un cliente, cuando el mismo adquiere el producto o servicio. Este cliente puede ir convirtiéndose en habitual a medida que va realizando una serie de compras repetidas y es función de la empresa que esto siga sucediendo hasta el punto que el cliente comience a serle fiel a la empresa y se convierta en Partidario. Y si al haber variaciones en la competencia y se logra que el cliente permanezca junto a la organización, se lograra el fin ultimo de la empresa el cual es mantener Defensores, ya que no solo representara alguien quien compra, si no que asegurara que los productos o servicios de la empresa son mejores que los de la competencia y recomendara la misma sin que se le pida. En este punto, el cliente se convirtió en un valioso activo de ventas.

Como se visualiza, los clientes representan el pilar fundamental de cualquier organización, por ello las empresas deben poseer y mantener un enfoque en el cliente, en donde su principal cometido sea su satisfacción. Pero para lograrlo, se necesita un cambio de cultura organizacional, en donde cada uno de los empleados piense en función del cliente y para el cliente.

Bien como lo describe Singh (1997) en su libro Control de Calidad Total, cualquier organización que piense seriamente en la calidad y en los clientes debe adoptar un enfoque sistemático, con el fin de asegurar una fuerza laboral obsesionada por el cliente. Singh menciona algunos instrumentos o actividades que fomentan dicha obsesión por el cliente:

· Actividades reactivas.
o Un sistema para manejar y resolver las quejas de los clientes
o Encuestas de la satisfacción del cliente y seguimientos con una acción correctiva
o Recopilación de datos de las fallas del producto y el servicio, análisis y seguimiento con una acción correctiva.
· Actividades proactivas
o Procesos de comparación competitivas (benchmarking); aprender de las compañías de “clase mundial” la forma de competir mejor
o Recopilar la opinión del cliente o sus necesidades de nuevos productos y servicios por medio de un proceso sistemático
o Grupo de enfoque: celebrar juntas con los clientes para obtener y comprender sus puntos de vista y sus necesidades. Esta es una subserie para recopilar la opinión del cliente

El enfoque reactivo es necesario para comprender y resolver los retos y los problemas que surgen de los productos y servicios actuales. El enfoque proactivo es esencial para ayudar a influir y a crear nuevos productos y servicios.


Sistema de administración de quejas del cliente y de retroalimentación

Cuando un cliente esta disgustado, usted puede recibir una queja, junto con una demanda exigiendo una compensación. En otras ocasiones, los clientes le pueden proporcionar una retroalimentación, porque genuinamente desean que usted mejore su producto o su servicio. La queja de cada cliente se debe tratar como una piedra preciosa sin pulir: una gema es necesaria capturar, examinar y pulir. Su empresa u organización se enriquecerá mas y será mas sabia a medida que recopile y pula cada una de esas piedras preciosas de perspicacia y sabiduría (Singh,1997).

Todas las empresas u organizaciones reciben constantemente quejas de sus clientes. La diferencia entre unas y otras es la frecuencia e intensidad de las quejas y la atención que se presta a la misma. Las organizaciones excelentes tienden a llevar todo un sistema de registro de dichas quejas, seguida de la resolución y la eliminación de las causas de la misma.

Las actividades claves de un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación se pueden resumir a continuación:
1. Se recopilan las quejas de todas las cuentas.
2. Recopilación de datos mediante una forma de quejas del cliente y retroalimentación, por ejemplo, encuestas presénciales o telefónicas, entre otras.
3. Resolución rápida.
4. Todos los clientes deben obtener una respuesta ya sea con una nota de agradecimiento o una solución para una queja.
5. Resolución del problema sistemático. Sobre una base regular los datos se analizan y los problemas sistemáticos se identifican, se resuelven y se eliminan.
6. Identificar y supervisar las medidas de desempeño con regularidad, tales como, número de quejas por mes, tiempo que se lleva en la resolución de cada uno, etc.

La tendencia que deben manejar las empresas u organizaciones en sus sistemas de quejas y de retroalimentación es: documentar, resolver, controlar, reducir al mínimo la recurrencia y reducir la intensidad de las quejas. A medida que se eliminan las causas de las quejas, se cambiara la tendencia de las quejas.


Necesidades, expectativas, deseos

H. James Harrington (1997) afirma que las necesidades y expectativas de los clientes a menudo son muy diferentes. En la mayoría de los casos, las primeras son mucho más fáciles de satisfacer que las segundas. Los clientes tienden a comunicar y a preparar las especificaciones con base a sus necesidades, pero miden el desempeño de la organización fundamentada en sus expectativas.

Existe una categoría que incluso es mas exigente que las necesidades y las expectativas, es el llamado “nivel de deseo”. Normalmente, las especificaciones del cliente están expresadas a nivel de necesidades. Las dimensiones se indican en los planos con más o menos cierto nivel de tolerancia. Lo que los clientes necesitan es que todas las partes se encuentren dentro del nivel de tolerancia. En realidad, esperan observar que las partes se encuentren distribuidas en forma equitativa a cada lado del punto medio y dentro de este rango.

Las organizaciones necesitan comprender a sus clientes y asegurarse de interpretar sus necesidades, expectativas y deseos. Como mínimo, es necesario que satisfaga sus necesidades y expectativas. Si la organización desea ser el proveedor preferido, es imprescindible que satisfaga las tres categorías.


Satisfacción del cliente

La satisfacción constituye un elemento importante en la etapa de evaluación. La satisfacción designa el estado del consumidor de ser premiado adecuadamente en la situación de compra o adquisición del producto o servicio, por el sacrificio hecho. La adecuación de la satisfacción se obtiene al hacer coincidir la experiencia de la compra anterior y la de consumo con el premio previsto de la marca en cuanto a su posibilidad prevista de satisfacer los motivos del sujeto (Loudon & Della Bitta, 1995).

Según H. J. Harrington (1997), la forma para proporcionar un alto valor al cliente y, como resultado, obtener índices más alto de satisfacción de su parte, es:
1. Definir nuevos productos y servicios con base a sugerencias del cliente y necesidades indefinidas.
2. Suministrar productos que tengan calidad, durabilidad y desempeños sobresalientes.
3. Seleccionar individuos encargados de la interfaz con el cliente, a los cuales les agrade estar en contacto con las personas, y entrenarlos de tal manera que sean técnicamente competentes.
4. Buscar agresivamente sugerencias de sus clientes y empleados.
5. Proporcionar un amplio rango de productos y/o servicios de menor precio cuyo desempeño sea menor que de la competencia.
6. Reaccionar de manera oportuna, y en actitud no defensiva, cuando se trate de manejar quejas.
7. Buscar factores y tendencias que puedan ocasionar problemas futuros y corregirlos antes de que se conviertan en quejas.
8. Asegurarse de que todos los empleados en cualquier nivel reciban retroalimentación del cliente externo, y que algunos trabajadores de cada área tengan la oportunidad de entrar en contacto con el mismo.

La mejor manera de medir la satisfacción del cliente es a través de los cambios registrados en su posicionamiento en el mercado, ya que si una organización proporciona el mejor valor para su cliente y logra llegar a otros potenciales, continuamente aumentara su participación en el mercado; y si la prefieren con respecto a otra, es probable que tenga una alta satisfacción del cliente.

No obstante, la participación del mercado no indica como se desempeña una organización en la actualidad. Muestra como fue ese desempeño en el pasado. Cuando se3 mide una recesión por su participación en el mercado, probablemente sea demasiado tarde para hacer algo al respecto. Como resultado, es necesario implementar una medición mucho más rápida. En la mayoría de las organizaciones de hoy, la gerencia desea ser preactiva, definiendo las debilidades en sus productos y servicios antes de que se conviertan en factores críticos. En esta parte es donde entran en juego las encuestas a los clientes.


Encuestas de satisfacción del cliente

Existen varias clases de encuesta de satisfacción al cliente, entre las que se destacan:
· Encuesta posterior a la compra: se realizan luego que el cliente ha comprado el producto o disfrutado el servicio.
· Encuesta posterior a la instalación: se realiza luego que el producto ha sido entregado e instalado en el domicilio del cliente.
· Encuesta de la satisfacción del cliente: esta encuesta mide el nivel de satisfacción del cliente con los productos y/o servicio de una empresa.

Las encuestas debe medir la satisfacción del cliente relacionados a los atributos de los productos y servicios, cada uno de los atributos se desglosa en un grupo de preguntas, todas las preguntas se pueden medir preferiblemente a través de una escala numérica, la cual se deberá mantener a través de tiempo para luego comparar los resultados.

Entre los modelos de satisfacción del cliente se pueden citar:
· Confiabilidad del producto.
· Facilidad de uso.
· Funcionabilidad y desempeño.
· Integración y compatibilidad de los sistemas.
· Precio y costo de la propiedad.
· Servicio posterior a la venta.
· Quejas del cliente y su retroalimentación.
· Documentación.
· Disponibilidad y entrega.
· Entre otros.

Ahora bien, a continuación se dará un esbozo de los pros y contra de los distintos tipos de encuestas a manera general:

TIPO DEENCUESTA VENTAJAS INCONVENIENTES
PERSONALES - Permite tratar temas complejos (interactividad)- Se sabe con quién se habla- Si es a domicilio, permite observar características sociales- Evita la influencia de terceros- Control sobre la sinceridad de las respuestas- Permite mostrar materiales gráficos- Pueden tener una mayor duración- Alto porcentaje de respuestas- Control sobre la distribución de la muestra - Alto coste- Este proceso requiere más tiempo- No hay anonimato, hay temas difíciles de tratar- Dificultad para contactar- Influencia del encuestador sobre las respuestas- Mayor probabilidad de errores debidos al encuestador (al anotar, resumir respuestas, etc.)- Dificultad de unificar criterios entre los entrevistadores
ENCUESTAS POR CORREO - Bajo coste- Nula influencia del entrevistador- Anonimato- Permite muestras amplias- Fácil acceso a la muestra- Puede utilizar material gráfico - Es un proceso lento- Bajo porcentaje de respuestas (entre el 20% y el 30% en productos de gran consumo y entre 5% y el 10% en productos industriales)- Desconocemos quién responde realmente la encuesta- La muestra se puede deformar- Los cuestionarios pueden estar peor cumplimentados (al no tener quien le ayude, el encuestado puede contestar mal preguntas difíciles o que no entiende bien)
ENCUESTAS TELEFÓNICAS - Bajo coste- Rapidez- Interactividad- Fácil acceso a la muestra- Permite volver a contactar con el encuestado- Alto grado de control por parte del entrevistador- Se puede supervisar la encuesta mientras se realiza - No es apropiado para encuestas largas- Es difícil hacer preguntas largas o complejas- Desconocemos quien responde realmente la encuesta- Resulta difícil contactar con determinados grupos de personas (por horarios, no disponer de teléfono...) - No se puede mostrar material gráfico
ENCUESTAS POR CORREO ELECTRÓNICO Y WEB - El proceso es rápido y cómodo- Bajo coste- Anonimato- Facilidad para llegar a cualquier lugar- Permite llegar a muestras minoritarias de difícil acceso- Permite usar elementos visuales- Se puede contestar con tranquilidad- Datos fiables en cuanto a que los ingresa directamente el encuestado con lo que elimina errores administrativos y posibles interpretaciones - El público objetivo debe tener acceso a Internet- Desconocemos quién responde realmente la encuesta
Sacado de http://www.feedbacknetworks.com/cas/experiencia/sol-preguntar-encuestas.htm∞


Para obtener unos prototipos de encuesta de satisfacción al cliente, ya sea de productos, servicios o atención al cliente, se propone, a manera de un ejemplo, visitar la siguiente página Web http://www.encuestafacil.com/MasInfo/plantillas.aspx∞.

Una vez analizado los clientes que se poseen y su grado de satisfacción, así como sus necesidades y expectativas, al igual que la definición correcta de los objetivos estratégicos a donde quiere llegar la empresa, se procede a analizar todos los recursos con los que cuenta para, posterior a ello, determinar y evaluar la(s) mejor(es) opción(es) a implantar en cuanto a técnicas, herramientas y/o filosofías de gestión de calidad.


FASE III: LOS RECURSOS

Según Hill & Jones (2005), los recursos son el capital de las asignaciones de factores financiero, físico, social o humano, tecnológico y organizacional que le permiten a una compañía crear valor para sus clientes. Los recursos de una compañía pueden dividirse en dos tipos: tangibles e intangibles.

Los recursos tangibles son algo físico, como la tierra, los edificios, la planta, el equipo, el inventario y el dinero.

Los recursos intangibles son entidades no físicas que fueron creadas por la compañía y sus empleados, como los nombres de las marcas, la reputación de la empresa, el conocimiento que los empleados han obtenido a través de la experiencia, y la propiedad intelectual de la compañía, la cual comprende patentes, derechos reservados y marcas registradas.

A continuación se detallan algunas de ellas:

· Recursos humanos: incluye a los propietarios, directivos y empleados. Las personas aportan a la empresa trabajo, conocimientos y experiencia para realizar las tareas que tienen encomendadas en el conjunto de la organización.

Los Recursos Humanos, son considerados los más importantes en cualquier organización, ya que sin ellos ninguna organización funcionaría. Son el conjunto de empleados o colaboradores de una organización. Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Los recursos humanos son un activo, importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo del Balance de la empresa.

Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo.

Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro de ellas quieran que sea. De cómo sean las personas podemos sacar una idea de cómo es la empresa: cuales son sus valores, como es su forma de organizarse, de trabajar, entre otros, de manera general lo que es la cultura de la empresa.

Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:
- Conocimiento
- Comunicación
- Motivación

· Recursos materiales: incluyen materias primas, maquinarias, herramientas, edificios, mobiliario, etc. Todos son necesarios para realizar los procesos productivos de transformación de inputs en outputs.

· Recursos tecnológicos: la tecnología incluye métodos de trabajo, sistemas informáticos, maquinaria, etc. Es un factor importante para que la empresa pueda desarrollar su actividad de manera más eficiente y productiva que sus competidores.

· Recursos intangibles: son recursos inmateriales como la imagen de la empresa, su reputación o la cultura.

· Recursos financieros: es el capital necesario para retribuir al resto de los recursos productivos, para financiar las inversiones y el crecimiento de la empresa.

· Organización interna: incluye el establecimiento de la estructura más adecuada para un funcionamiento eficiente de la empresa, teniendo en cuenta su dimensión, el tipo de actividad, la cultura, los procesos de trabajo, las características de los puestos y el resto de los elementos relacionados.

Luego de determinar con que recursos cuenta la empresa, se procede a evaluar las alternativas de mejora a implantar tomando en cuenta que dispone la empresa y que puede usar en pro de mejorar sus procesos, productos o servicios.


FASE IV: LAS OPCIONES Y SU EVALUACIÓN

Una vez analizada las características de la empresa, sus clientes, y la disponibilidad de recursos, se debe hacer una escogencia de que técnicas, herramientas y/o filosofías son las más pertinentes a implantar en la organización. Para ella, la organización deberá hacer una evaluación para jerarquizar las más factibles a implantar y el que mejores rendimientos le ofrezca.

Y que mejor manera de realizarlo que siguiendo los puntos generales de Evaluación de un Proyecto.

Gabriel Baca Urbina (2001), define un proyecto como la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver. En esta forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnología y metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver algunas necesidades presentes.

Siempre que exista una necesidad de un bien, servicio o proceso, ya sea para crearlo, mejorarlo o rediseñarlo, habrán necesidades de invertir, pues hacerlo es la única forma de producir los resultados esperados. Cuando se habla de invertir, no necesariamente es solo dinero, sino que se necesitará tiempo y recursos diversos dependiendo de la magnitud del proyecto a implantar.

Según Sapag Chai (2003), para tomar una decisión sobre un proyecto es necesario que éste sea sometido al análisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisión de este tipo no debería ser tomada por una sola persona con un enfoque limitado, o ser analizada sólo desde un punto de vista. Aunque es difícil hablar de una metodología rígida que guíe la toma de decisiones sobre un proyecto, fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus diferentes aplicaciones, sí es posible afirmar que una decisión debe estar basada en el análisis de un sin número de antecedentes con la aplicación de una metodología lógica que abarque la consideración de todos los factores que participan y afectan el proyecto.

La evaluación de proyectos pretende abordar el problema de la asignación de recursos en forma explícita, recomendando a través de distintas técnicas que una determinada iniciativa se lleve adelante por sobre otras alternativas de proyecto. Este hecho lleva implícita una responsabilidad social de hondas repercusiones que afecta de una manera u otra a todo el conglomerado social, lo que obliga a que se utilicen adecuadamente patrones y normas técnicas que permitan demostrar que el destino que se pretende dar a los recursos es el óptimo.

La evaluación de proyectos proporciona una información más para ayudar a una toma de decisión. En este sentido, es conveniente hacer más de una evaluación para informar tanto la rentabilidad del proyecto como su factibilidad

Baca Urbina define como el proceso de evaluación de un proyecto los siguientes pasos:
1. Idea del proyecto. Que se quiere hacer, que se piensa que puede mejorar los procesos, etc.
2. Análisis del entorno. Que puede afectar al proyecto, cuales son las necesidades a mejorar, que hacen otros que yo pueda copiar o mejorar, etc.
3. Detección de necesidades. Que necesito para llevar a cabo el proyecto, que necesidades se deben satisfacer, etc.
4. Análisis de oportunidades para satisfacer necesidades. Evaluar como satisfacer esas necesidades, aprovechar los recursos existentes o que se puedan adquirir para lograr el acometido.
5. Definición conceptual del proyecto. Esquematizar que se va hacer y como se pretende hacer; plasmar y concretizar la idea propuesta.
6. Estudio del proyecto. Se estudiarán diferentes fuentes de información para recopilar todos los datos necesarios para la evaluación del proyecto.
7. Evaluación del proyecto. Se debe evaluar en número la factibilidad económica, técnica, etc. de la implantación del proyecto y de las mejoras que éste traerá a la organización.
8. Decisión sobre el proyecto. Una vez obtenida toda la información sobre la inversión que se debe realizar versus las mejoras que el proyecto va a generar, se toma la decisión si implantar o no dicha propuesta en la organización.
9. Realización del proyecto. Puesta en marcha del proyecto propuesto.

Una vez cumplido todos estos pasos a profundidad, la empresa u organización podrá estar en la posición de tomar una decisión con gran probabilidad de un logro satisfactorio. No obstante, hay eventos inesperados que pueden suceder y que generen cambios en las proyecciones planteadas. Por ello, siempre que se evalúa la implantación de un proyecto, es conveniente evaluar y analizar diferentes escenarios para así estar preparados ante distintas circunstancias, o cambios que puedan afectar el desenvolvimiento y mantenimiento de un proyecto en cuestión.


FASE V: LA DECISIÓN Y EL SEGUIMIENTO

Una vez obtenidas las distintas opciones, la empresa procederá a evaluar e implantar las técnicas, herramientas y/o filosofías que le retribuyan mayores beneficios a la empresa, y posterior a ello será necesario el seguimiento y evaluación de los resultados.

Para ello, se le brinda a continuación una serie de indicadores de gestión, para de esta manera evaluar antes y después de cada implantación de mejora como ha sido el comportamiento de la organización, también da una idea de que otras cosas cambiar. Las razones principales de porque aplicar indicadores de gestión radica en (http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm)∞:

- Poder interpretar lo que esta ocurriendo.
- Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
- Definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

En la página de Alteco Consultores, al hablar de Indicadores de Gestión, afirman que la medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos y las administraciones en general.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos.

Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores:

Indicadores de resultados
Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población. Son los más relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas públicas.
Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son:
- Indicadores de Objetivos.
- Indicadores de Impacto.
- Indicadores de Efectividad.
- Indicadores de Satisfacción.
Ejemplos de indicadores de resultados son:
- Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.
- Porcentaje de casos resueltos al mes.
- Grado de cobertura vacunal de los escolares.
- Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio determinado.

Indicadores de proceso
Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.
Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:
- Tiempo de resolución de expediente.
- Tiempo de espera en cola.
- Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental.
- Lista de espera en días.
- Indicador de colas de expedientes.

Indicadores de estructura
Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos.
En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplo de indicadores de estructura pueden ser:
- Número de empleados.
- Número de empleados por habitante.
- Horas de atención semanales.
- Gasto mensual.
- Coste de material fungible anual.
- Gasto de inversiones anual.
- Coste medio por empleado.

Dentro de la clasificación se pueden encontrar indicadores de efectividad, de eficacia (resultados, calidad, satisfacción al cliente, de impacto), de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de programación), de productividad. Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores claves descritos, es garantizar la integridad de la función de apoyo para la toma de decisiones.

Características de los Indicadores de Gestión.
- Los indicadores tiene como objetivo la evaluación de los productos o servicios con base en los valores de compra acordados con el cliente.
- Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
- Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
- Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del cliente (generan valor agregado).

La productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir, Valor Agregado, producir lo que el mercado (clientes) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos. Por otra parte, y muy relacionado con la calidad y la productividad, existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema:

- Eficiencia. Se puede tomar de dos maneras: la primera, como la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
- Efectividad. Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, además de proporcionar el grado de cumplimiento de los objetivos planificados: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a colocar, etc.
- Eficacia. Valora el impacto de las actividades realizadas, del producto o servicios prestados. Es importante producir con efectividad, tanto en cantidad como en calidad, pero hay que tomar en cuenta si el producto es el adecuado, si es el que logrará satisfacer al cliente realmente o impactar positivamente al mercado.

Según la Corporación Andina de Fomento (2000), los indicadores se dividen en las siguientes familias:

- Efectividad en cumplimiento de cantidad. A través de este tipo de indicador se evalúa el grado de cumplimiento, en cuanto a la cantidad del servicio prestado.
- Efectividad en compromisos de calidad (concordancia). Con este indicador se evalúa la proporción de productos o servicios fuera de especificaciones, es decir, aquellos que no cumplen o no están conformes con las características o atributos acordados con el cliente. En tal sentido, existen dos indicadores típicos: las devoluciones y los rechazos.
- Efectividad en la entrega (concordancia con el compromiso de despacho). Debe ser controlado el cumplimiento de las fechas de entrega, ya que si un producto no está disponible en el momento necesitado no puede satisfacer los requerimientos del cliente. El indicador para evaluar este tipo de situación es el retraso en la empresa.
- Eficiencia en el uso de recursos. Se refiere al aprovechamiento de los recursos, manteniéndose o mejorándose la calidad y cantidad de los productos, atendiendo principalmente a la eliminación de desperdicios. Las mediciones convenientes en este caso son:
· El Retrabajo: Ocasionado cuando el producto de una unidad es rechazado y es posible reajustar o eliminar el defecto económicamente, para lo cual en la unidad deben ser utilizados recursos e insumos adicionales (Horas - Hombre, máquinas, materiales, etc.).
· Inventarios de productos en proceso: Los inventarios constituyen un elemento clave en la disminución de la eficiencia en el uso de recursos, debido a que significan:
§ Espacio inutilizado para su almacenamiento.
§ Equipos para manipularlos.
§ Materias primas, trabajo acumulado, energía, horas – equipo, etc., lo contrario a un activo, son un capital muerto, perdiéndose el costo de oportunidad de su utilización.
· Ratio de operaciones: Al revisar las actividades realizadas mediante un diagrama de proceso, se puede notar que más es el tiempo que el insumo, objeto de transformaciones, pasa en espera, en transporte o inspecciones, que el tiempo en que realmente es transformado.
· Demoras: Es importante velar porque los diferentes procesos de transformación sean continuos y sin demoras, incidiendo de esta forma en el mejoramiento de la productividad.

Sea cual sea la decisión de la organización de que indicadores usar y de que medir, éstos deberán tener relación con los objetivos a lograr y con las variables a mejorar. Estas mediciones deberán hacerse de manera periódica y continua para poder ir visualizando los efectos de las mejoras que se están implantando.

Además, se deberá aplicar según la periocidad que plantee la empresa, esta metodología para evaluar tanto los objetivos estratégicos, como los clientes y los recursos que se posee, y adaptar mejoras, cambios, redefiniciones o simplemente continuar con las evaluaciones, todo con el fin de obtener y mantener una empresa competitiva en el mercado.